◎ 特別企劃

聯邦快遞與優比速競逐中國的市場策略

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「我不知道自己是不是同意有所謂的中式作風和美式作風,但是我想,與其用國情來界定,更恰當的說法顯然是創業和守成這兩種作風……而此時此刻的中國,正是一個在本質上極具創業精神的國家,而這樣的新中國,跟我們公司非常相符」。
——費德瑞克‧史密斯(Frederick W. Smith),聯邦快遞董事長暨執行長。 「優比速期盼能在中國繼續追求強勁且穩健的成長。我們對於任何的擴張均採取長期做法,並且相信在中國的商機,好到足以克服任何的商業周期。」
——吉姆‧凱利(Jim Kelly),優比速前任董事長暨執行長 設址美國的聯邦快遞公司(FedEx Corporation;簡稱FedEx),是全球最大的物流解決方案供應商之一。
該公司在2002年9月宣布在中國推出一項「退款保證計畫」,若貨件的遞送有所延遲,聯邦快遞將提供顧客全額退費。
由於這項計畫的引介,聯邦快遞成為第一家在中國境內提供退款保證服務的國際物流公司。 分析師認為,聯邦快遞所採取的這項做法,旨在反擊其全球競爭對手優比速(United Parcel Service;簡稱UPS)的另一項措施。
2002年9月初,優比速分別在深圳和青島兩地設立代表處,並宣布該公司計畫於2003年初,在廈門、東莞、杭州和天津等地開設代表處。
在中國,聯邦快遞和優比速長期以來便一直是競爭對手的關係,視對方為勁敵的彼此,都想在中國物流市場上攫取更高的市場占有率。
分析師指出,聯邦快遞為了提振在中國的市占率,所採取的是較為積極進取的做法,不但大舉投資於航線的取得,並且在中國境內、境外部署自己的貨機以運輸貨品。
此外,聯邦快遞也建立了一個龐大的配銷網絡,在中國各地設立投遞服務站。至於在中國內地的廣告宣傳活動,直到2001年都還是全球性的,並未特別針對當地市場。
反觀競爭對手,優比速在進軍中國市場時,則是採取相對而言較為保守和謹慎的做法,設法將自己定位為一家本地公司,無意打造出一個跨國企業的形象。
不同於聯邦快遞投資興建自己的物流基礎設備,優比速決定仰賴租用來的設備。儘管已在2000年取得了利用自己的貨機遞送貨物的權利,但優比速主要還是憑藉著合資企業關係,在中國境內、境外運送貨物。針對廣告宣傳,分析師認為,優比速的做法即使是依照中國一般的標準,都顯得老舊過時。
直到1990年代末期,優比速繼續保持其審慎的行事作風,而且與聯邦快遞的投資額度相比,該公司在中國的投資依舊十分有限。
然而,隨著中國在2001年加入世界貿易組織(WTO)之後,中國的商業前景更加值得期待,因此優比速也隨之調整步調,開始積極搶攻中國市場,使得該公司在中國的能見度和市占率均有所提升。
根據中國的法令規定,包括聯邦快遞和優比速在內的外國物流管理公司,唯有與當地企業合夥或合資,才能在中國做生意。外國公司非但不准獨立在中國經商,而且還只能處理國際性的貨件快遞業務,不得在中國境內城鎮從事貨物處理業務。

聯邦快遞 搶進中國市場三部曲

聯邦快遞是在1973年於美國田納西州曼菲斯市(Memphis)開始營運,並在1984年收購Gelco Express這家國際性的快遞公司(設址香港,營運範圍遍及歐洲和亞太地區)之後,正式進入中國。
在中國展開營運的前10年間,聯邦快遞專注的焦點在於:建立所需的基礎設備和配銷網絡,以提供可靠的貨物和文件快遞服務。

首部曲:
透過收購,建立自己的配銷網

從一開始,聯邦快遞鎖定的目標,就不是居於領導地位的中國企業,而是已經將營運範圍延伸至中國的跨國企業,而且其中有很多原本在美國或其他地方,就已經是聯邦快遞的老顧客。
此外,聯邦快遞也把部分心力放在中國創業家身上,一方面是因為他們正在擴張業務,另一方面則是聯邦快遞相信他們會很樂於採用該公司迅速且精準的貨件遞送技術。
為了有效對抗在中國境內成立已久的本地競爭者,聯邦快遞決定在初期幾年內,斥資興建自己的配銷網絡。1989年,聯邦快遞以8億8000萬美元收購飛虎航空公司(Flying Tiger Line Inc;簡稱Tiger),取得了立即使用飛虎航空在亞洲地區的航權,包括日本和中國之間一條高貨物流量的航線。
1995年,聯邦快遞在中國展開貨運業務,並選定EAS國際運輸有限公司(EAS International Transportation Limited;簡稱EAS)為合作對象,在中國境內運送貨物和包裹。EAS所扮演的角色,就是聯邦快遞在中國境內的貨物和包裹運送商,其遍布內地34個商業大城的網絡,涵蓋了近50%的中國人口。
到了1995年中,聯邦快遞再以6750萬美元收購美國長青國際航空公司(Evergreen International Airlines),因為它是唯一一家擁有進入中國航權的貨運業者。此舉使得聯邦快遞取得了長青公司貨運航線使用權,便於直接服務中國當地的顧客。

二部曲: 強調及時,提供隔夜送件服務

1996年1月,聯邦快遞取得了中國民航局(CAAC)的許可,在中國市場的地位更形特殊,成為唯一一家設址美國、但卻握有進出中國航權的全方位貨運業者。
掌握了中國和其他亞洲國家的航權,聯邦快遞隨即在亞洲引進了「貨件集散系統」(hub and spoke system;意即車輪的輪轂和輪輻)。
而在稍早之前,聯邦快遞其實已在1995年9月,於菲律賓蘇比克灣(Subic Bay)設立「亞太地區貨件集散中心」,目的在於將公司的營運範圍擴張至亞洲其他國家。
此舉促使聯邦快遞得以在亞洲成立一個有組織的配銷系統,名為「聯邦快遞亞洲一日達」(FedEx AsiaOne)網絡,並且透過這個網絡,將分散在亞洲地區的13個商業和金融重鎮(即輪輻)串連起來。
此後,聯邦快遞不但能夠在亞洲國家境內提供隔夜送件的服務,而且還可以經由亞太區的貨件集散中心,將亞洲當地的貨件,發派到聯邦快遞的全球網絡。
1996年3月,聯邦快遞首度在中國推出了定時的空運服務,利用自己的貨機進出中國,每周兩次(biweekly)飛抵北京和上海。同年9月,北京和上海兩大城市均被整合進「聯邦快遞亞洲一日達」的網絡裡,使得上海和北京兩地的顧客,能夠在中國以及美國和亞洲其他國家之間,從事包裹的運送和接收。 1998年4月,聯邦快遞藉由與U-Freight有限公司達成協議,成立了多個「快遞配銷中心」(Express Distribution Center;簡稱EDC)。
而由於快遞配銷中心和亞洲一日達網絡是相互連結的,因此聯邦快遞得以在所有航線中,盡可能安排出一條最快速的路線,並在接獲訂單的24小時之內,就將貨件送達目的地。針對自身並未設有倉儲,因而需要快捷運輸的設備以販售其產品的目標顧客,快遞配銷中心不但可以處理大量存貨,還可以為必須迅速流動、高周轉率的貨物,提供配銷服務。

三部曲:
善用網路,提供託運及進度查詢

1999年,聯邦快遞推出中文版的「聯邦快遞網路託運」(FedEx Internet Ship)軟體,允許寄件人自行準備交付遞送的文件,並透過自己的電腦、網路連線和雷射印表機,送件至超過60個國家。這套軟體也可以讓寄件人透過聯邦快遞的網站,在線上追蹤貨件遞送進度。
1999年2月,聯邦快遞將這套可用來追蹤貨件遞送進度的應用程式再次升級,讓顧客可以查詢包裹遞送進度,並且接獲相關資訊,而且最多可同時接獲及查詢25個貨件遞送資訊。
1990年代晚期,聯邦快遞已經在中國市場占據了強大而穩固的地位,建立起一個由紫色、橘色貨運車和多個快遞配銷中心所組成的龐大網絡。
透過自己旗下所擁有的貨機,並且將中國和其他區域性及全球性網絡串連起來,聯邦快遞不但提供給顧客更為快速的清關(customs clearance)服務和可靠的遞送服務,同時也營造了一個對顧客非常友善的形象。

優比速 深耕中國市場三部曲

1907年,當時年僅19歲的快遞員吉姆‧凱西(Jim Casey),以100美元的資金,在美國西雅圖一條人行道下,開設了美國郵遞公司(American Messenger Company;簡稱AMC),提供腳踏車信差服務。他的創業宗旨是要以最低的價格,提供最高品質的信差服務給顧客。
1913年,吉姆競爭對手的摩托車郵遞公司(Motorcycle Delivery Company)的領導人艾佛特‧馬克白(Evert McCabe)同意和AMC合併,並且另外成立一家新公司,名為商業包裹遞送公司(Merchants Parcel Delivery Company;簡稱MPDC)。
1919年,MPDC更名為「聯合包裹服務」(United Parcel Service;簡稱UPS,中文依據英文縮寫諧音,譯為優比速)。

首部曲:
找代理商,建立市場能見度

透過與代理商建立合夥關係,亦即與中國境內最大的貨物運輸業者「中國對外貿易運輸公司」(簡稱中國外運,公司的英文名稱為Sinotrans)合作,優比速於1988年在中國展開營運。從跨出第一步起,優比速便開始提供小型包裹和文件的快遞服務。
而按照協議內容,優比速負責遞送包裹和文件到中國,而中國外運則負責將包裹遞送至中國境內各地。 不同於聯邦快遞的是,優比速在進入中國市場之後的將近10年間,並不使用自己的貨機,而是採用一套低度投資策略。
在那段期間內,優比速是透過與港龍航空(Hong Kong Dragon Airlines Limited)和中國東方航空公司(China Eastern Airlines Corp)的結盟,才得以將包裹遞送至中國。 直到1995年,優比速才從設於香港和新加坡的兩個貨件集散中心,派出第一架貨機到中國。
同年底,該公司已經利用和中國外運的夥伴關係,在中國境內的21個城市建立了相當的能見度。1996年,有鑑於中國空運市場日漸茁壯,優比速為了提升該公司的市場占有率,便和「中國外運北京空運公司」(Sinotrans Beijing Airfreight Forwarding Company;簡稱Pekair)在中國成立合資企業,雙方各自持股50%。
公司成立初期,旗下擁有12架貨機,65名員工,營運範圍涵蓋中國境內74個城市,旨在提供文件包裹的國際遞送和國際貨物運輸。

二部曲:
提升服務,加速投資基礎建設

1990年代末期,優比速為了提振在中國的知名度,因而加速投資於基礎建設和收購事業。
1998年6月,該公司在香港機場的快遞處理中心裡,耗資200萬美元設立了自己的空運集散中心。而在這個集散中心裡,優比速不但可以自行聘僱員工,還可以利用自己的基礎設備,從自家的貨機上裝卸貨物。如此一來,顧客將得以確保他們的貨件會得到審慎的處理,而優比速服務的可靠程度也大為提升。 貨件集散中心的設立,使得優比速可以在中國推出自己的國際貨運處理系統。由於這套電子資料存取系統已和機場快遞中心裡的稅務單位的電子資料介面(Electronic Data Interface;簡稱EDI)建立連線,因此優比速甚至可以在包裹抵達機場之前,就先讓包裹通過海關人員的檢查,從而節省了大量清關流程所需的時間。 為提供更快速的包裹遞送服務,優比速於1998年底這段期間,在香港開設了兩個貨件派送中心,以進行包裹的分類和遞送,並藉此將其包裹處理的生產力提升了100%。
在談及貨件派送中心的設立時,時任優比速香港區總經理的趙鉑利(Perry Chao)表示,「我們的策略就是建立一個彈性化、高科技、可靠和完全整合的營運網絡。因此,我們的顧客即使距離機場遙遠,也會繼續享有延長收件時間和快速遞送。」
此外,優比速也推出了一項新的網路遞送服務,名為「UPS文件交換服務」,顧客可透過www.exchange.ups.com網站,在網路上完成可靠的文件遞送。

三部曲:
策略聯盟,強化品牌辨識度

1999年,優比速的服務網絡已經遍及中國境內108個城市,而這個網絡同時也是在中國境內,由國際物流公司所擁有的最大網絡之一。
1999年1月,優比速宣布與中國外運達成協議,將其營運範圍更進一步擴張至中國境內的另外22個城市,累計優比速的服務網絡已擴大至130個城市,正面迎戰當時已在144個城市設有營運據點的聯邦快遞。優比速和中國外運另外還簽署了一紙「了解備忘錄」,說明優比速將在中國外運的協助下,再投入更多資金以改善營運,並且訓練旗下的員工。
透過了解備忘錄的簽署,優比速希望能藉此提升自己在中國的品牌辨識度,讓旗下身著制服的司機和棕色貨運車,成為中國主要商業中心裡常見的街景。
1999年4月,優比速與香港最大的便利商店連鎖店7-eleven建立策略聯盟,一舉將其遞送網絡擴及香港的350個據點。
寄件顧客可前往便利商店索取快遞信封,並在同一地點完成遞件和付費;費用則視寄件地點而定,與包裹重量無關。為鼓勵顧客使用這項服務,優比速推出了一項限期促銷活動,凡是使用這項服務的顧客,都可以得到一張雪梨奧運電話卡。
1999年11月,優比速又推出每周5次定時送件到深圳的快遞服務。由於在深圳機場設立了一個快遞處理中心,因此優比速成為第一家獲准在深圳處理自家快遞貨件的美國貨運商。根據媒體報導,在1996~1999年期間,優比速在中國的投資金額累計達4億美元。

聯邦快遞VS.優比速
比行銷.比服務.比規模

分析師認為,聯邦快遞和優比速都是直到1990年代晚期,才開始在中國站穩腳步,並且各自依循著不同的企業風格。
由於這兩家公司所採取的做法截然不同,因此可以為有意在全球擴張的企業,提供不同的參考選項。聯邦快遞深信必須正面迎戰外國競爭對手;優比速則認為與外國勁敵合夥才是上策。
聯邦快遞採取的是高風險的做法,斥資興建自己的製造和配銷系統;優比速則是樂於和已在中國設有據點的公司達成租賃協議。
聯邦快遞的首要目標是爭取在中國營運的跨國企業顧客;優比速則是鎖定中國本地的顧客。同樣是為了在中國推廣自家的快遞服務,聯邦快遞採取西式風格的廣告活動,優比速則試圖為自己營造一個在地公司的形象。

品牌化VS.在地化

截至1990年代中期,聯邦快遞和優比速對於廣告和促銷都不是太熱衷。直到1990年代晚期,隨著中國物流業務的競爭日益激烈,兩家公司才開始加強促銷,以吸引中國顧客,只不過雙方所採取的做法卻是截然不同。
聯邦快遞的做法是在中國大力宣傳其遞送服務,並且找來香港知名的媒體公司OMD,拍攝聳動的廣告,以提升品牌知名度。
相較於聯邦快遞,優比速顯然並不是那麼著重於廣告,該公司偏好於將自己塑造成一家在地中國企業的形象。
在1997年的一個廣告活動裡,優比速藉由將電動三輪車、小貨車、優比速的棕色貨車和波音747貨機並排在跑道上,以展現其全球企業的形象,而非強調自己是一家美商。
而為了吸引中國以外的中國顧客,優比速還在加拿大多倫多和溫哥華這兩個華人移民居住的地區,贊助中國新年的慶祝活動;另外也曾在1996年和2000年贊助在中國舉行的運動競賽。

標準化VS.個人化服務

在鎖定中國顧客的同時,聯邦快遞所提供的是標準化的物流服務,無異於該公司提供給其他國家顧客的服務。然而,這樣的做法似乎惹惱了一些期待得到個人化服務的中國企業。
位於北京的中國紡織品進出口總公司(Chinatex)一位高階主管李平(音譯,Li Ping)表示,「我知道他們(聯邦快遞)是美國最大的企業之一,但在這兒(中國)這根本不重要。
這裡最重視的是個人關係。你必須和顧客說話,讓他們覺得滿意……他們從來沒有派人來過這裡;所以,我們不和他們做生意。」
聯邦快遞極力爭取的對象,都很重視高度控管的配銷系統,而且都會想要隨時得知貨件遞送進度的相關資訊,因此該公司便專注於為顧客提供所有物流相關問題的解決方案。
例如,在1990年代中期,聯邦快遞注意到,運送貨物到美國的中國出口商,往往會因為疏忽了美國清關手續,導致貨物遭到美國海關扣留,因而必須支付不必要的成本和時間延遲。
聯邦快遞就是從這當中看出了獲利的商機,並藉此向中國出口商促銷其提前清關的服務。
1996年7~8月期間,聯邦快遞在上海和香港舉辦一系列研討會,向顧客解釋美國的清關手續,並且說明聯邦快遞的服務可以如何幫他們解決問題。
此舉不但引發熱烈迴響,還使得從中國到美國的貨運量大增。 聯邦快遞的首要重心是放在為顧客提供創新和加值服務。
例如,在2000年9月,聯邦快遞便率先為中國顧客推出亞洲一日達和北美隔夜送件(North American Next Day Delivery)這兩項新服務,使得北京、上海、廣州、深圳和其他鄰近城市的顧客,都能夠在第二個工作天,就將包裹送抵15個亞洲城市(透過亞洲一日達)和美加地區的大城市(透過北美隔夜送件),而聯邦快遞也因此成為唯一在中國提供這類服務的公司。
對於聯邦快遞專注於為顧客提供最佳服務的做法,時任中國及中太平洋區業務總經理的李偉梁(Marco Lee)表示,「聯邦快遞總是想為顧客的事業提供加值服務。我們不只要為顧客提供解決方案,還要致力於協助他們提升效率。」
有別於聯邦快遞,優比速則是採取較為個人化的做法,鎖定中國當地顧客。換言之,該公司都會試圖依循中國顧客的習俗和傳統,以調整和改變服務項目。
例如,優比速注意到中國顧客非常重視人際關係,因此旗下的業務人員都會以誠摯的態度和顧客往來,先向他們解釋服務內容,之後才會簽訂交易。
即使只是開車送件的司機或快遞員,往往也因為對顧客的態度友善而深獲認可。這樣的做法使得優比速和中國顧客建立起友好、密切的關係,進而鼓勵原本是光顧其他公司的顧客,轉而接受優比速的服務。
例如,在優比速一位主管拜訪過某中國企業的一位廣告主管,並且向對方解釋了優比速的服務將對於其業務營運帶來何種效用(就便利性和成本而言)之後,該名廣告主管便將手上的一個客戶,從原本的國營郵件服務公司轉向優比速。

大舉擴張VS.低度投資策略

自從進軍中國以來,聯邦快遞一貫都是採取長期奮戰的做法,在中國大舉投資以建立服務網路。聯邦快遞中國區總經理鐘國儀(Wilson Chung)表示,「中國是聯邦快遞最重要的市場之一,我們將全心致力於持續投資這個市場。」
然而,該公司卻因為1997~1998年間東南亞金融風暴而受到重挫。由於東南亞國家的貨幣大幅貶值,致使聯邦快遞宣布了自1996年以來在國際營運上首度出現的季虧損(截至1998年2月為止)。而這主要得歸咎於該公司用在亞洲建立龐大空運網路的鉅額投資,以及飽受金融風暴之苦的亞洲國家貨運量和營收的下降。
時任優比速行銷副總裁的喬瑟夫‧派恩(Joseph M. Pyne)認為,「由於(聯邦快遞)已經投資這麼多了,所以他們幾乎是被困在中國市場。這是他們的計畫所致,他們不得不坦然面對。我們正在觀察中國市場,並且將隨著市場的變動,而調整自己的步伐。」
有別於聯邦快遞的做法,優比速決定依據中國的市場狀況,見機行事。直到1997年,相較於聯邦快遞在中國的投資額,優比速的投資可說是小巫見大巫。
雖然隨著需求的日益殷切,優比速已漸漸擴增其營運範圍,不過由於該公司採行的是風險控管策略,因而也犧牲了若干市場占有率。
在欠缺自家空運服務的情況下,優比速所能提供給中國顧客的物流服務範圍,就無法像聯邦快遞那樣廣泛。優比速的管理階層總是認為,只要中國的商業前景在日後逐步改善,該公司就可以讓自己的貨機在中國飛進飛出。
所幸,這項在中國低度投資的策略,使得優比速在東南亞貨幣危機時,並未蒙受重大虧損,因為優比速只需配合貨運量的驟減,減少他們向其他公司所租賃的貨機空間即可。 聯邦快遞顯然認為,大舉投資的策略確實有助於該公司在中國獲取更高的市場占有率。
根據空運管理集團(Air Cargo Management Group;位於西雅圖的一家顧問公司)的說法,截至1998年中,聯邦快遞在中國快遞市場的占有率(不包括香港在內)已達13%,反觀優比速則不到5%。聯邦快遞財務長艾倫‧葛拉夫(Alan B. Graf)表示,「我們在建立如此強大的貨件遞送能力時,就已經知道這麼做的風險很高,但我們堅持要繼續投資。而這一定會為我們帶來長期報酬的。」

中國市場前景可期 雙方持續加碼…

中國被視為是物流產業最重要的新興市場(emerging market)。美國一家市場研究公司Merge Global的產業分析師表示,中國的航空貨運市場位居全球第五大;其新興的快遞市場在1998年的市值,則大約是4億美元。
根據1990年代晚期所進行的幾項研究顯示,直到2002年為止,中國對於限時快捷貨運的需求,將逐年成長20%,較全球空運市場的成長更為快速。
2000年,中國物流市場的競爭已經非常激烈。無論是聯邦快遞或優比速,均面臨了勁敵的進場角逐,包括DHL等跨國企業和中國郵政(China Post)等當地國營企業。
等到中國政府在2001年決定加入世界貿易組織,物流產業的競爭又更加激烈。隨著過去保護中國國營物流公司的法規逐步解除,跨國物流公司在中國的商業前景大為看好。

爭航權:競逐直航中國服務

鑑於前景可期,優比速便決定採取更為積極的做法,以擴張在中國的市場占有率。該公司不但極力在美國從事遊說工作,取得了讓旗下貨機直接飛進中國的航權,也決定在新千禧年的到來之際,大幅投資興建基礎設備。
2000年11月,美國交通部(US Department of Transportation;簡稱DOT)批准了優比速從美國直飛中國的航權。
自此,優比速每周均有6個航班往返美中兩地。在交通部准許優比速成為第四家在中國市場提供服務的美國空運業者之後,聯邦快遞緊接著便在同年12月,訴請交通部允許該公司能夠每周增派一個航班飛往中國。
分析師認為,授予優比速航權,將使得中國貨運市場的競爭更加激烈,同時也使得美國大型貨運服務業者,有機會藉由提供低成本和更優質的服務,以進入中國市場。
然而,聯邦快遞雖然並未質疑交通部批准優比速派出6個航班的決定,卻對於交通部批准了(該公司在中國的其他競爭對手)聯合航空(United Airlines)和西北航空(Northwest Airlines)得以派出3個航班的航權,表示反對。
聯邦快遞認為交通部的決定「極不公平」,而所持的理由則是,該公司對於美國出口成長的貢獻,遠大於西北航空或聯合航空。
2001年3月,優比速宣布以其波音747貨機,每周6個航班往返中國和美國,以直接在北京和上海提供服務。在這6個航班當中,每周會有4個航班從加州安大略國際機場(Ontario International airport)起飛,另外兩個航班則是從紐澤西州紐爾克(Newark)機場起飛。
2001年4月1日,第一架航班降落中國。時任優比速執行長的吉姆‧凱利表示,「這是美國貨運業者有史以來第一次從美國直飛中國。我們相信這象徵著全球貿易的重要性與日俱增,也突顯出優比速在新的全球市場上的地位。
有了這些新航班,優比速會提供選擇最多樣化的服務給顧客,以利他們的貨物往返於中國。」事後證明,這項服務的推出,確實是一項成功的做法,優比速在美國和中國地區的業務量,估計在服務推出後不久,即成長了40%。
為因應優比速的新服務,聯邦快遞宣布在既有的11架貨機之外,再增添一個航班。2001年4月,聯邦快遞又推出上海快遞貨運服務(Shanghai Express Freighter service),使得該公司在中國沿海和美國之間的快遞服務品質大為提升,貨運時間足足減少了3~4小時之久。此外,聯邦快遞也說明了在南京、杭州、東莞和寧波等地興建新基礎設備的相關計畫。

拚形象:提升品牌知名度

在直航中國的服務推出後,優比速更進一步加強其促銷活動。2001年5月,該公司推出了由知名廣告代理商McCann-Erickson所籌畫的廣告活動。在一項名為「棕色調查」(Brown Survey)的廣告中,一位女士被要求針對多個顏色表達看法,請她在看到每個顏色之後,說出心中立即浮現的想法。
結果當棕色閃現時,她馬上聯想到可靠,以及優比速。這項宣傳活動的主要目的,在於為優比速營造一個獨特的品牌特性:包括優比速傳統的註冊商標「棕色貨車車隊」,以及優比速透過友善的員工和快遞員,為顧客所提供的可靠服務。
為了向非常在意成本控制的中國企業,促銷「企業對企業」(B2B)的電子商務解決方案,優比速在2001年6月推出了「顧客自動化方案」(Customer Automation Program),免費提供顧客所需的個人電腦和軟體,以便與優比速的運送系統連線,而顧客則可以自行列印貨運標籤。
藉由這項做法,優比速讓顧客了解到購買其B2B電子商務解決方案所能帶來的成本效益。 為了更進一步擴展業務和提升競爭力,聯邦快遞提出了幾個創新的構想。
例如,透過與前述媒體公司OMD的結盟合作,從2001年中開始贊助中國內地頗受歡迎的電視節目。該公司所贊助的第一個節目,是在亞洲電視(Asia Television)播放的《百萬富翁》(Who Wants to be a Millionaire)。
之所以會選擇贊助這個遊戲節目,旨在讓觀眾將該節目所標榜的速度和精準,與聯邦快遞聯想在一起。這項投資顯然是值得的,因為在贊助該電視節目之後的3個月內,中國民眾只要一被問及快遞業者,率先想到(top-of-mind recall)聯邦快遞的比率提升了42%。
受到這項成功贊助活動的鼓舞,聯邦快遞又贊助了亞洲電視的另一個遊戲節目《群雄奪寶》(The Vault)。由於聯邦快遞的品牌在節目背景中明顯可見,不但提升了聯邦快遞的品牌知名度,也使得該公司得以將服務定位在快速和精確。

比服務:整合物流解決方案

2001年10月,聯邦快遞在中國推出了一項獨特的服務:在上海浦東國際機場設立一個面積廣達6080平方公尺的「聯邦快遞──DTW快遞中心」(FedEx-DTW Express Center)。
在快遞中心裡的一套整合性倉儲管理系統,包括了一套分類和配銷系統,採用的是當時最先進的無線科技,旨在提振生產力和提供更精確的資訊。
這套系統每小時可以處理6000~1萬2000個包裹。分析師認為,聯邦快遞之所以推出這套系統,主要是為了因應中國加入WTO之後,無論貨物和包裹流量均快速激增所致。
為反制聯邦快遞的做法,優比速緊接著在2001年12月推出兩項新服務:優比速「簽名追蹤」(UPS Signature Tracking)和優比速「寰宇超值快遞」(UPS Worldwide Express Plus)。
前者可在貨件遞送後的幾分鐘內,便提供收件人所簽名的包裹投遞證明。這項服務主要鎖定企業顧客,因為他們必須出具遞送證明,以進行其他商業交易;後者則是讓從中國出發的包裹或文件,可以在隔天上午8點之前抵達任何一個美國大城市,並且在8點半之前送達其他非都會區的美國城市、13個歐洲國家和加拿大。 聯邦快遞和優比速在中國物流市場占有率的競爭,在2002年更為激烈。
2002年4月,優比速在菲律賓設立一個亞洲內部(intra-Asia)貨件集散中心。有了這個新的貨件集散中心,加上其他原本設在新加坡、香港和台北的集散中心,使得優比速的全球集散中心網絡架構更為完整。此舉除了可以為中國顧客提供更迅速、更可靠的服務之外,而優比速在中國的營運能力也獲得顯著提升。
2002年5月,繼優比速在菲律賓設立了一個太平洋地區內部(intra-pacific)空運中心、擴充了位於台灣、新加坡和香港的其他貨運中心的產能之後,該公司又推出一項名為「亞洲」的廣告活動,將優比速包裝成一個整合性物流解決方案供應商。如同先前的宣傳手法,這波行銷活動強調的重點也是優比速服務的可靠性,以及該公司所採用的先進科技(包括可以透過無線上網,以追蹤包裹進度的技術在內)。
2002年9月,聯邦快遞將位於深圳的貨機由DC-10升級成MD-11,不但提升了該公司在中國南方和珠江三角洲的服務品質,也讓貨運量增加了30公噸。
為了更加了解中國小城鎮顧客的需求,並提供更高品質的快遞服務,優比速在2002年9月於深圳和青島再開設兩個辦公據點;緊接著在同年10月,優比速又在廈門設立辦公據點。
藉由在各地廣設辦事處的做法,加上所聘僱的員工都是當地人,使得優比速又更加深入了中國當地市場。

雙方爭戰硝煙四起 競爭白熱化…

截至2003年,聯邦快遞和優比速之間的競爭達到高峰,雙方藉由定期推出更新、更好的服務、簽訂協議和結盟合作,積極搶攻中國市場,而且還會根據對方所宣布的措施,修正自己的策略。
2003年1月,聯邦快遞宣布與柯達(Kodak)簽署協議,擬於在上海的28家柯達快速沖印店提供自助遞送服務。聯邦快遞是第一家採取零售策略,以提供快遞貨件運送服務的公司。
被選為收件中心的柯達沖印店,大部分均位於上海的商業中心和高級住宅區,因為這些地方對於快遞服務的需求較大。
柯達沖印店內所提供的包裹和運送服務,可讓聯邦快遞的顧客在柯達店員(受過相關訓練)的協助下,自助處理快遞貨件(重量低於2.5公斤)。
2003年1月,優比速與與揚子江快運航空公司(Yangtze River Express Airlines Company)簽訂協議。
按照協議內容,揚子江快運將提供定期航班,串連優比速位於上海的貨件集散中心和另外4個大城市,分別是北京、青島、廈門和廣州。
這項協議需要6架波音737貨機,每周往返於上海—廈門—廣州—上海航線。2003年3月,這條航線又調整為上海—北京—青島—上海。透過這項協議,優比速不但能夠提供一日快遞服務,還能提供更為可靠的國際貨運服務。
2003年6月,聯邦快遞與Trade Port(香港物流公司)和Sun Logistics這兩家中國企業簽訂協議,試圖更進一步提升其服務品質。
由於這項協議使得聯邦快遞可以在Trade Port的貨件集散中心(距離機場非常近、面積約4萬平方英尺)裝卸貨件,因此急件的遞送速度更為加快。
這個貨件裝卸地點鄰近機場的特性,為顧客節省了許多成本和時間。在此同時,聯邦快遞又宣布該公司計畫於2003年底,將在中國的業務範圍擴張至100多個城市,並預期在往後5年內獲致每年30%的營收成長率。 2003年6月,優比速與朗訊科技(Lucent Technologies)簽訂協議,以改善該公司在亞太地區物流業務的管理工作。
同一時間,優比速也宣布了多項計畫,打算在2003年底將亞太地區的服務網絡,從21個城市擴增至40個城市,另外也計畫於2003年再開設20多個辦公據點。
由於對當地環境有了更深刻的了解,加上近年來改採較為積極的投資策略,優比速不但提升了在既有顧客之間的市場占有率,還吸引了新顧客。優比速在中國所投注的心力和投資,均獲致了建設性的成果。
2001年度的營收增加了26%,而截至2002年12月為止的第四季,優比速所申報的營收成長率則高達60%,在中國的出口額則是成長了40%。
根據報導,聯邦快遞和優比速兩家公司在中國的市場占有率,在2003年均有所提升。

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