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989個座位,10分鐘內清潔完畢


採訪‧撰文 / 文及元

早上10點57分,地點是台灣高鐵台北站——這個工作人員口中的「端點站」,是北上列車的終點站、南下列車的起點站,第一班從左營北上的列車,即將進站停靠。

26名穿著筆挺工作服、右肩背著帆布工作包、配有腰包與無線電對講機的清潔人員,四人一組分為兩列,挨在月台柱子邊,等待列車進站。

11點整,月台地燈閃爍著黃光,顯示列車準備到站,並將在10分鐘後折返南下。

26名清潔人員的工作,是從列車進站停穩的那一刻起算,在10分鐘內,完成12節車廂共989個座椅、17個洗手間的清潔工作,每一個動作,最短只有20秒就必須完成。

這就是台灣高鐵的「列車折返清潔作業」,一群人們口中的「打掃阿桑」,在等候所有乘客下車完畢之後,迅即上車展開後勤管理作業,好讓北上列車順利南下並準時折返。沒有標準作業程序(SOP),這些龐雜細瑣的工作,很難做到百無一漏。

師法新幹線,因地制宜做微調
早在正式營運的前兩年,台灣高鐵即著手規畫「列車折返清潔作業」的標準作業程序,過程中也面臨了諸多挑戰。

首先,台灣並沒有高速鐵路的經驗可循,一切必須從零開始。歐洲高鐵的列車折返時間較長,不適合做為學習對象,可取經的對象,就只剩折返作業時間與台灣近似的日本新幹線。

為了建立軌道業精緻化的服務標準,台灣高鐵人員在赴日考察之後,先是將新幹線的清潔動作拆解成細部流程,建立工作流程圖;接著再把每一個步驟細節化,定調為作業程序,並化為圖示做成PowerPoint(簡報文件),以針對承包商種子講師進行培訓;最後再由種子講師透過教育訓練,傳授給第一線員工。

雖然找到了參考範例,不過日本經驗也無法全數複製,還必須考量台灣的環境,適度地做調整。例如,在新幹線的SOP裡,清潔人員收集完畢車廂內的垃圾之後,垃圾車是走月台下的通道,不會和乘客相會,但高鐵台北站的月台空間有限,因此只能避開月台,儘量利用車廂內的走道運送垃圾,以免與乘客相會,造成動線混亂。

其次,高鐵在離峰時段每日往返126個班次,次尖峰時段為132個班次,尖峰時期(例如假日)則高達140個班次,使得車廂清潔工作的時間壓力倍增。

再者,本地的後勤管理服務業者缺乏相關經驗,因此身為發包商的台灣高鐵,在借重承包商專業的同時,還必須協助承包商的教育訓練工作,以將公司的服務理念,融入委外的清潔工作中,彼此合作建立起台灣第一套高速鐵路的後勤管理SOP。

畢竟,清潔工作經常是在旅客的眼前進行,清潔工重視的可能是打掃乾淨的結果,但高鐵公司也很重視清潔的過程(例如,行李式垃圾推車必須加蓋,讓人看不出是垃圾車),是否能不影響乘客心情。因此,發包商必須教育承包商,而承包商也必須以客製化的角度,為發包商貫徹標準作業程序。

平淡無奇,但求快又有效
承包高鐵列車清潔工作的威合後勤管理公司營運長王國隆表示,列車清潔的關鍵不在於「會不會掃地」,而是務必要做到「效率」(期限內完成)和「有效」(清潔工作做到位),因此才會需要擬定SOP,以求在有限的時間內,徹底執行後勤管理作業的每一個步驟。

所謂的標準作業程序,其實就是建立一套「讓清潔阿姨、打掃阿桑」也能學會的清潔方法,對王國隆而言,SOP並不光鮮亮麗,重點是必須落實,要求這些藍領族「平淡無奇地每天照做」。

為了爭取高鐵這個重要客戶,威合也曾在提案階段,赴日本新幹線觀摩,以汲取最佳範例(best practice),並加以微調,轉換成本土可用的know-how。

例如,新幹線清潔人員會使用一根棍子掃描每排3個座椅,是否因為乘客失禁或不慎造成椅墊濕透。對威合而言,這項工具雖然有效,卻沒有時間效率,原因是列車不可能因為清潔工作尚未完成而延誤發車(新幹線也是如此)。

為了搶在10分鐘內,讓車廂乾乾淨淨地出發,如今台灣高鐵列車折返清潔工作的人員,是用手直接觸摸椅墊,只要濕掉就立刻補上備用椅墊。

著手制訂SOP時,從一開始就要先確認「最高目標」是什麼。威合副總經理鄭宜娟表示,針對台灣高鐵這個客戶,列車清潔作業的最高目標就是「安全、準時、正確」,除了要確保每個動作都做到位,更要考量時間的限制。

於是,將座椅轉向的作業只有30秒鐘,洗手間的每個打掃步驟也都有明確的時限,細緻的程度,絲毫不遜於醫院清潔工作。

身為承包商,配合客戶(高鐵)的需求、進行客製化服務,是很重要的事。在威合擔任處長的陳秀玲指出,清潔人員之所以必須站在柱子邊待命,就是要讓月台稍嫌狹窄的台北站,不致發生下車旅客與清潔人員動線重疊的情形。

保持彈性,動態地做修改
高鐵列車折返清潔作業的「第一版標準作業程序」,是先由高層拆解工作步驟草擬完成,採「由上往下」(top-down)的方式撰寫。

制訂之後,再請清潔人員分別在離峰及尖峰時刻,隨車實地演練一次,並且翔實記錄他們在2小時10分鐘車程內的行走方向、動作與各種情形(或異狀),據以增刪作業程序。這種「由下往上」(bottom-up)的修訂方式,不但能確保程序的精準無誤,還能讓第一線人員依據實際執行狀況,反映出他們的需求及感受。

以隨車清潔人員「巡車」(察看乘客前方座椅網袋是否有垃圾)為例,在試做時發現,第一趟(從第1車走到第12車,再從第12車走回第1車稱為「一趟」)通常沒有垃圾,不必推行李式垃圾車,因此可以順道巡檢洗手間。待第一趟巡視結束後,列車約行進到板橋到桃園之間,這時已有旅客開始製造垃圾,於是第二趟巡檢開始就會推著行李式垃圾車。

又好比因應增班、運量的改變,或離尖峰時段的不同,乃至於颱風等突發狀況,清潔人員的數量亦必須隨之調整,並且制訂不同版本的SOP,以明確劃分工作職責。有別於平日26人編制,碰到自由席人次較多時,由於髒亂程度相對較高,人力配置便會增加至31人;而每當有人因為動作慢趕不上進度時,就必須透過無線對講機緊急尋求支援。

經由初期的試做,以及往後的實做,第一版SOP永遠不會是最終版的標準作業程序,而是要動態地不斷做修正,才能達到最佳化的狀態。