傍晚6點，日本無印良品新分店全體員工忙了一整天，終於完成所有開幕準備工作。此時，其他前來加油打氣的各分店店長，認為賣場陳列「沒有傳達出無印良品的風格」，於是開始將商品重新排列。

新分店店長雖然有些錯愕，但礙於是資深前輩的建議，只好跟全體員工一起重新布置。沒想到，另外一家距離較遠的分店店長趕到後，又根據他自己的經驗再次調整了貨架，所有人忙到午夜12點，連商品擺放都還沒完成。

上述情境出自《無印良品成功90%靠制度》一書，作者松井忠三（現任良品計畫會長）當年是日本無印良品事業部部長，發現了這個問題後，便深刻體到製作一本店面服務指導手冊「MUJIGRAM」的重要性，目的是將第一線員工從店面服務經驗中所累積的智慧，整理成一套涵蓋所有工作技巧的標準作業程序（SOP，Standard Operating Procedure），其中還穿插了大量照片，更將各項業務的know-how盡量以視覺化圖表呈現。

建立SOP之後，無印良品的效率大幅改善，從2001年時虧損38億日圓，到2007年寫下營收1620億日圓的好成績。

溝通標準一致，菜鳥、老鳥都能精準執行

提到MUJIGRAM對組織管理的好處，台灣無印良品總經理梁益嘉說，「它就像一把尺，讓所有人都能用一致的標準溝通。」

舉例來說，手冊內記載搭配模特兒的服飾時，需要注意顏色均衡，基本色控制在3種以內，藉以展現簡約感；再用皮帶或鞋子增加一種強調色，就能在有限配色裡，創造出不同的視覺效果。如此一來，無論是由經驗豐富的店長，還是菜鳥店員來搭配，都能貫徹「無印良品的風格」。

一旦員工找到比現有流程更好的做法，就可以主動提案，交由「MUJIGRAM編修審議委員會」評估可行性。委員會成員包括從北、中、南各區挑選出來的績優區經理、店長，擁有豐富的實戰經驗。

提案則分成「未通過、待檢討、可通過」3種等級，只要進入待檢討階段，公司就會給予提案員工獎勵，代表建議的做法雖然需要修改，卻貢獻了好點子；要是可以立即採用，公司還會發放獎金及表揚。

「落實SOP的關鍵在於細膩地描述情境。」梁益嘉舉例，像是退貨的SOP不能只寫上「若購買後超過7天才想退、換貨，應交由店長判斷」，而是應該列入所有可能對應的情境，包括顧客是要「換貨」「退貨」，以及顧客「有無發票證明」等狀況，再分別寫上應對方法。

畫出一條「及格線」，做得好或不好都有客觀標準

編制標準作業手冊的目的，除了能夠確保服務品質有一致的水準之外，更重要的是創造組織內部正向氛圍。

一般來說，員工判斷自己工作表現的依據，主要來自主管與同事的評價。不過，每個人心中對於「好」的定義不盡相同，若是使用同一把尺來衡量，員工便能客觀地自行定位表現好壞。

「MUJIGRAM只是拉出一條『及格線』而已。」梁益嘉說，有能力的員工，當然還可以創造出水準以上的成果，只是得先有標準，才懂得如何改善，否則大家根本不曉得自己站在什麼位置，又怎麼知道下一步該怎麼做。

除此之外，員工工作時不必再花費大量時間請示主管意見，因為可以直接根據MUJIGRAM裡的準則做為出發點，進一步思考：這件事是什麼（what）、為何要做（why）、何時該做（when）、由誰來做（who）。

「這就是日語所說的『目線一致』，」梁益嘉說，當所有人都能從管理者的視野看待工作，就會更加了解工作的意義；同時，也會在遇到問題時，和團隊一起討論「如果是我會怎麼做」，而不會因為「這是主管的責任」而漠不關心。

MUJIGRAM的存在，讓無印良品的企業理念不只是口號而已，還能具體反映在每一項工作流程中。而當每一位員工都具備經營者意識，就能推動組織朝著一致的方向與時並進。

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