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有人老是在你背後放冷箭說壞話?那其實是代表你比他更接近成功!

2015-12-30 編譯.整理 陳書榕
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想像你站在聚集了10萬歌迷的舞台上,彷彿就是歌手蔡依林或小賈斯汀,下面有一群粉絲會因為你的表演而瘋狂尖叫,但也有不少人看到你上場,就說「喔天啊,我不想看他!」想馬上離場。更誇張的是,這群人可能會上網罵你、用各種離奇的語言批評你,總之,他們沒有明確傳遞出「我真的很討厭他」給眾人知道,就絕不罷休。

事實上,在職場上也會有同樣的情況發生,就像哈密瓜有個哈味,有些人喜歡,而有些人不喜歡。你周遭的同事一定也有人不喜歡你,這可以稱之為你辦公室的「仇敵」,多數人都說要在辦公室中跟所有人保持和氣,才能一起做好事,但在《Entrepreneur》(創業家雜誌)中的專欄作家約翰.布魯貝克(John Brubaker)卻抱持著相反意見,他告訴你,在辦公室裡有越多人對你有敵意越好,這代表你越容易成功。

許多專家建議,若你心裡有遠大目標想要實現,你就必須承擔被討厭的風險。

布魯貝克卻稍稍修正了一下這個說法。他認為,當你走在成功的道路上時,送花的仰慕者跟丟石頭的憎恨者都應該並存,正如史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)的存在一樣。

而誰是那群憎恨者?布魯克形容他們樣貌是「知道什麼樣的路線跟方法會成功,卻從來沒有真正行動過」的那群人。而當你已經踏上了接近成功的道路時,就會引起他們的憤恨發言與不滿。

布魯克以自身的經驗為例,他曾經發表了一篇在自己的排行榜中,最熱門的一篇文章:要如何得到一個跟名模約會的機會(該篇文章在《創業家雜誌》得到9.6萬的分享數),內容多半在談創業的勇氣,但就因為這個標題,讓許多讀者回覆指責他「物化女性」「膚淺」「看這個根本浪費我的時間」。

布魯克解讀,這群素來喜歡批評成功者的人,多半都是因為他們將對於自我的憎恨,轉化成仇視成功的語言跟行為,他們忌妒跟恐懼,因為你們正在做一些,他們想做但是從來不敢、也不會嘗試的事情。

面對這類在你身後、對你射箭的人們,即便你會心神不寧或心理受創,但布魯克還是建議你,遵循著以下四原則,讓自己走在通往成功的道路上可以更加堅強:

1.不解釋:

不需要跟他們解釋你正在做什麼,因為他們還沒來得及冷靜下來聽你說話。

2.不要被仇恨壓垮你自己:

用這些對你的埋怨、奚落,轉化成自己非更成功不可的力量。

3.不要忽視有價值的批評:

他們是最懂得批評你的人,所以在他們的聲音中,一定有些可以讓你做得更好的建言,把情緒拋開、萃取出有價值的意見,讓自己可以更好。

4.不反擊:

不要針對某個仇敵做出任何不理智的事情,最好是冷眼旁觀,畢竟他們只有懷疑你、用言語攻擊你的份而已,但並沒有阻止你繼續努力的權利,別把時間浪費在他們身上。

延伸閱讀 /

1.不怕討人厭、勇敢做自己,才能獲得真正的自由
2.除了羨慕別人之外,你還可以調整的三種心態

資料來源 / 《Entrepreneur》

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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