台灣是全球便利商店密度最高的國家，平均每2300人就擁有一家，甚至短短一條街上，就有兩、三間店鋪互別苗頭。

對超商經營者來說，當前後左右都是對手時，能否突圍而出的關鍵，已從過去的「實體距離」，逐漸轉變為「心理距離」。

這幾年來，從打造出年銷1500萬條的夯番薯、首開風潮熱賣超過5000萬支的霜淇淋、引爆廣告話題的小小店長體驗營，到2015年初獨家引進義美食品、委託代工自有品牌，甚至是領先業界推出日本網購、全家取貨的跨境物流服務，都是目前市占第二的全家便利商店所做的努力與轉變，只為了能給消費者一個「寧可多走幾步路，也要去全家」的理由。

「我們花了很多時間，才累積出這些印象。」董事長兼執行長葉榮廷說，要持續做對的事，才能慢慢、成功地擴大心占率。

###洞察主要客群需求，打造消費者最想光顧的店面
第一件做對的事，是調整店鋪型態。全家曾針對20～34歲的主要客層做調查，發現他們希望超商可以提供更多現作鮮食與用餐空間，並提升選購的方便度。

為了滿足消費者的需求，全家先是在每間店放一台油炸機，提供現作食物；接著增設座位區域，讓消費者能夠坐下來好好享用食物；同時，考量到鮮食的挑選多費時較久，而過去壁面貨架的設計，常讓顧客無法多人同時選購，於是把鮮食商品挪放到中島櫃，提更寬敞便利的供360度購物空間。

「我們前後對應了兩、三次，才調整出現在的店型。」過程中，炸物現作的嘗試沒多久就被周遭住戶抗議油煙味四溢，加盟者也反映消費者等待時間過久、效果不佳，全家才抽離這個元素，放到其他店型去醞釀測試。

###激發動機鼓勵創新，用放大鏡拆解執行細節
第二件做對的事，是優化內部提案環境，鼓勵同仁創意思考，開發創新服務或產品。

葉榮廷說，早期全家的制度是「只要員工提案就給獎金」，卻常發生A員工的提案，涉及B員工負責的業務，造成B壓力很大，甚至排斥A想法的情況，最終導致提案執行率不高。

直到後來修正為「只能提自己要做的」，並把獎金加高，執行率才逐漸好轉。在此同時，全家也與日本博報堂合作導入workshop機制，透過跨部門腦力激盪、上台簡報、相互PK點子，激發員工的內在誘因，讓成就動機比較強的同仁，藉此找到發揮的舞台。

不過，葉榮廷說，包括他自己在內的全家團隊，在思考創新這件事時，經常會輕忽店鋪實際的工作細節，導致服務或商品無法確實被執行。

像是2015年首創推出的刷卡繳費服務，在上線前，團隊都覺得是很簡單的事，沒想到落實到第一線時，卻發生工讀生不習慣信用卡機器、操作不順的問題。加上現在超商的業務琳瑯滿目，客人一進門可能要寄快遞、拿包裹、兌點數，第一線人員經常應接不暇。

「就單一事件來看真的不難，但是我們沒考慮到工讀生一天得面對多少顧客、要做多少事情。」這也讓葉榮廷深刻體會到，在醞釀任何創新想法時，一定要請營業團隊參與評估，用放大鏡去檢視當點子落實到執行面時，可以拆解成幾個步驟、可能碰上什麼問題、對應方法是什麼，甚至預先模擬操作情境，以將變因減到最少。

「這件事非常重要。」葉榮廷強調，當一個出色的商品或服務項目導入店鋪，將過去不進全家的顧客吸引上門時，唯有仰賴門市人員精準執行、扎實服務，才有可能留住顧客，創造他們下次再度光臨的理由。

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