隨著數位轉型顛覆了整個職場，人才成為決定企業能否將數位化轉變為自身優勢的決定因素。沒有這些員工，企業很難及時獲得最新科技帶來的益處——這些益處體現在方方面面，從工業4.0和機器人到人工智慧、資料科學、虛擬實境和新的數位化商業模式。
事實上，我們預測到2020年，全球數位人才將面臨嚴重不足。BCG的一項研究顯示，人們認為最大的技術挑戰不是資料安全，也不是投資的需求，而是缺乏有資質的員工。
企業必須知道這些有潛力的員工是何人，在何處能找到他們，如何才能吸引並留住他們。企業還需要知道，現有的員工中通過培訓能夠成為什麼樣的人才。數位人才的來源必須多樣化，不僅要靠招聘特定崗位的新人，還應發展現有員工的數位技術。沒有技術人才，就沒有數位化轉型。
你的公司需要吸引、累積何種人才？
所有數位人才戰略的第一步都是定義「數位人才」。直到企業充分理解市場中可以提供的和企業內部已有的數位技術概況、或是崗位職能，才能決定需要僱用、發展、留住多少——以及哪類數位人才。
我們分析近百萬份招聘簡歷和採訪數十位從業者，確定了最能發揮數位人才作用的6個領域：電子商務、數位行銷、數位開發、高級分析、工業4.0和新工作方式。
電子商務專家對電子商務模式有創新想法；市場行銷專家知道如何運用多種數字管道與客戶建立聯繫；開發專家協助建立這些管道；分析專家通過整合數據瞭解消費者的喜好和需求；工業4.0專家與製造部門一起合作開發新產品；新工作方式專家利用創新性方法，提高整體效率並改造企業文化。
一家10萬人規模的國際製造公司分析了自己現有以及理想的數位人才庫，對企業及其職能戰略進行內部分析，同時仔細審視外部趨勢，最終評估結果出來後，再分析內部現有數位人才的相關數據和歷史耗損率，預測每種人才的需求、供應和最終差距。企業驚訝地發現，要想實現數位化轉型並保持競爭力，需要將數位人才增至現有的三倍，同時對絕大部分員工進行培訓。
如何吸引需要的人才上門？
在當今這個對數位人才需求大、取得資訊成本低、選擇權在應聘者手中的時代，如何招聘和挑選合適的人才也是一門學問。
1. 設身處地理解他人
分析超過100種招聘方法以及探訪50多家頂尖僱主之後，我們找到了幾個搜索稀有數位化資源的最佳方法。其中最重要的，就是要理解數位技術員工的想法。
儘管我們在研究中發現數位人才有非常不同的背景和配套技能——從典型IT背景、經驗豐富的工程師到Y和Z一代自學成才的創業者、自由職業者和頂尖大學畢業的新手——但他們似乎有同樣的數位思維。
他們具有創業精神，有非常豐富的跨專業團隊經驗，偏愛數據為導向的決策方式，注重開發以用戶為中心的產品和服務，傾向合作以及精實的工作方式。
至於工作環境，數位技術員工更關心他們打造的項目和產品，而不是顯赫的頭銜，或者線性職業道路。他們想要與能啟發自己的同事為伍，從專業角度出發評價自己的主管。此外，他們比傳統員工更容易接受非傳統形式的補貼，例如知識產權的股份認購權和分紅。許多人想要對世界做出有意義的積極影響，大多數人喜歡自己定義工作和生活的平衡之法。簡而言之，數位技術員工組成了一個特定的招聘群體，企業需要採用新方式去挑選和吸引人才。
2. 安排精通技術的招聘者
如今，超過90%的數位技術員工利用線上工具尋找工作。他們平均不到2周就可以找到新工作。企業要想在招聘中與同行競爭，傳統的招聘官不再能滿足當下的需求。企業需要利用社群媒體和線上網絡技術、人力資源軟體來招聘。只有工程師能招聘工程師，招聘者必須跟競聘者講同類語言。
比如，一家日用品企業的招聘團隊利用先進的機器學習平臺撰寫招聘訊息。這些平臺通過對比7000多萬份招聘訊息，可以迅速預測出一份招聘訊息的效果，並且提出修改意見。此類招聘美化師不僅幫助企業更快招到人，而且拓寬了招聘的範圍、提高了應聘者與職位的契合度。
3. 發展新的人才管道
大多數企業已經針對線上招聘制定了戰略。然而，他們的計劃仍有不足。其中一個原因就是，他們尋找的數位人才可能只使用特定種類的招聘平臺。
比如創業者會使用AngelList，工程師會用GitHub and Stack Overflow，設計師會用Dribbble and Behance，數據科學家會用Kaggle。愛好技術的畢業生在找工作時，或許會用像The Muse一樣的平臺、或者諸如Debut之類的軟體。要想招到這些人，企業也要學會利用相應的平臺。
4. 請人推薦也不錯
比如Google將內部推薦作為一個主要的招聘管道。它在尋找軟件工程師的時候與Andela合作，面向發展中國家。
Andela是一家全球工程師公司，從非洲頂尖的1%軟體開發人才中招賢納士，將這些人培養成技術主管，然後提供給美國的Goolge以及其他國際技術企業。
5. 瞄準他們的興趣
企業可以參與一些非正式的活動與數位人才建立私人聯繫，如Creative Mornings，這是一個針對數位人群的系列早餐演講會，在全球許多城市舉行。這些活動會將所有類型的創意人才匯聚在一起，在上班前溝通並分享各自的真知灼見。
其他方法還包括資助像HackerRank這樣的網路社區虛擬競賽，或者hackathons和codathons之類的現場活動，這些活動會召集大批工程師——一般都是學生，在相對較短的時間內建造網站、手機軟體和其他項目。
6. 數位化和人性化
一旦接觸到合適的目標群體，成功的企業與其他競爭者就會在篩選和招聘的流程上拉開差距。大多數傳統企業仍需要提高這一過程的速度和自動化程度。但整個招聘過程，企業應該努力維持一種人性化的接觸，找到數位技術和人性化的平衡。
在篩選初期，一些企業會用事先錄製好的視頻採訪詢問應聘者一些問題並收集反饋，而其他企業在保持應聘者的參與度上，則表現得更加主動，直到最終結果揭曉。
怎麼累積既有員工的數位能力？
儘管招收一批有特定技能的新人十分重要，但對數位人才的巨大需求，意味著不是每一個人都來自企業外部，也沒有一家企業想要替換掉絕大多數的員工。因此，今天這些做市場行銷、財務、製造、人力資源和其他業務的員工，組成了企業未來數位人才的核心。
企業必須首先明白現有的職能和崗位，都需要什麼樣的技術。充分認定這些需要後，企業就可以創立一個培訓項目，將員工的技能提升至相應的水平。
什麼技能？到什麼水平？由於「數位」是一個寬泛的領域，涵蓋了許多類型的技術和活動，企業很少有一個綜合的名單可以羅列出自己所需的能力，也很少能對每一個職缺所要求的能力有明確的認識。
之前提到的6個領域就能夠派上用場（電子商務、數位行銷、數位開發、高級分析、工業4.0和新工作方式），相關的技能包含理解電子商務模式的能力、設計尖端數位產品的能力、以及在IT領域之外運用精實工作方法的能力。
不過，員工不需要掌握太多技能，根據產業、企業規模、職位所需的專業水平和企業其他具體性質的要求，3到5種就足以應對大多數的日常工作。
如果企業內其他人不知道為什麼需要這些「新員工」，那麼僱一位人工智慧專家或者一個數據分析團隊並沒有什麼好處。數位人才也沒有興趣加入和留在一個感覺不自在的企業。在長期招聘和留住人才的工作中，最重要的一步是要利用這些新人才打造一個真實的數位文化，滲透到整個企業，將全體員工帶到新的學習道路上，深刻認識企業數位化的必要性。
關於作者：
Rainer Strack是波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理，常駐杜塞爾多夫辦公室。
Susanne Dyrchs是波士頓顧問公司項目經理，常駐哥本哈根辦公室。
Ádám Kotsis是波士頓顧問公司董事經理，常駐布達佩斯辦公室。
Stéphanie Mingardon是波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理，常駐巴黎辦公室。
（節錄自「BCG波士頓諮詢」微信公眾號。）
