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策略是選擇題,而非是非題

2019-12-11 16:20:44
Managertoday
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**<span style="color: #993300;">書籍檔案 </span>《策略的矛盾:致力於成功,為何卻導致失敗?該怎麼做?》(**暫譯) The Strategy Pa

書籍檔案
《策略的矛盾:致力於成功,為何卻導致失敗?該怎麼做?》(
暫譯)
The Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure and What to Do about It

核心概念:策略的矛盾(strategy paradox)
策略的制訂和執行,都是基於對未來所抱持的特定看法或信念,但未來難以預測,一旦猜錯了,再對的策略,也會失敗。換言之,一項對的策略,可能極為成功,也可能全面潰敗。要避開此矛盾,應避免孤注一擲於單一策略,轉而研擬和執行多重選項的策略組合。

閱讀捷徑
第一章開宗明義地闡明策略的矛盾,第八章則是就如何迴避策略的風險,提出了提升策略靈活性的4個流程。


本書開門見山就解釋了何謂「策略矛盾」(strategy paradox):大多數策略,都是建立在對於未來的特定信念之上。一旦選定了策略,企業就會全神貫注地執行,投入最多的資源,期望一舉成功,獲致最高的報酬。然而,精準預測未來卻非常困難,要是最初的預測錯了,即使一切都做對了,還是註定會失敗,而當初的專注和投入,再難以回復。換句話說,成功機率最高的策略,往往失敗機率也最高,這就是策略的矛盾之處。

作者邁可‧雷諾(Michael Raynor)任職於知名顧問公司Deloitte,曾與創新大師克雷頓‧克里斯汀生(Clayton Christensen)合著《創新者的解答》(The Innovator's Solution;天下雜誌出版)一書。為了找出決定企業成敗的因素,雷諾採取了不同於其他管理學者的研究方法:除了探究成功案例之外,也檢視數千家失敗的公司。結果發現,成功和失敗,並非處於對立的兩端,反而有著高度相似性,都對於未來做出合理的假設,也都能夠有效地執行策略。

以新力(Sony)錄放影機Betamax為例,在當時而言,Betamax是尖端科技產品,而新力向來都能準確掌握顧客需求,策略的執行度也很高,結果卻敗給了較廉價的VHS。為什麼一項好產品、一個好策略,卻失敗告終,原因在於情勢的發展,與當初的規畫不同:比起錄製高品質電視節目,消費者更想利用放影機,觀賞出租影片。同樣地,新力的Mini-Disc也是很棒的產品和策略,但依然成效不彰。

對此,雷諾提出一個頗為激進的觀點:無論哪一個產業,誰能夠做出正確的猜測,並且認真投入於最終獲得幸運之神眷顧的策略,就能打敗競爭對手。簡單說,策略的成敗,更取決於時機和運氣,而非品質的優劣。
雷諾之所以提出此論點,並不是說策略全然取決於運氣,而是為了凸顯策略的風險。在財務領域裡,風險和報酬的關係很清楚:高報酬必然伴隨著高風險。然而,在策略領域,卻鮮少觸及此議題,彷彿最佳的策略,只需英明的領導力和產品差異化,然後就能得到高報酬。

作者認為,能夠產生最佳報酬的策略,風險也最高,而許多企業也因為這樣,就怯於大膽投入和行動,轉而採行「中庸策略」(middle-of-the-road strategy),以規避策略風險。然而,作者也提醒:雖然大膽策略的結果不是大贏就是大敗,但是中庸的策略,絕對只能得到平庸的報酬。本書的後半部,就是試圖在「高成功率、高風險的策略」和「中庸策略」之間,找出其他解決之道。

雷諾認為,既然未來難以預料,那麼企業就不該孤注一擲,而應在投入核心策略的同時,也要基於各種可能的局勢或情境(scenario),建立一系列策略選項。以微軟(Microsoft)為例,該公司在1980年代晚期,就針對作業系統開放了多重選項:Windows、MS-DOS、OS/2,以及為蘋果電腦撰寫應用程式,為微軟在不同的局勢演變裡找尋定位。

這種視情境的演變而調整策略的能力,就是作者所謂的「策略靈活性」(strategic flexibility),亦即透過一個多階段的流程,建立和管理一個多元的策略選項組合(portfolio)。而這種兩面、甚至多方下注的做法,將可使得公司在未來有權利、但沒義務去做額外投資;也就是說,保有了彈性應變的空間,卻不致受困於錯誤策略,被迫付出更高昂的成本。

為了協助企業擺脫策略的矛盾,充分發揮策略靈活性,以在風險最低的情況下,獲致更高報酬,雷諾提出了一個公司治理架構,主張重新界定傳統的管理角色。首先,董事會不應參與策略,董事的角色在於為公司界定「策略性風險的輪廓」(strategic risk profile),亦即審慎地評估管理階層所提出的策略,看出其間的風險和報酬之間的取捨關係。其次,執行長除了負責營運之外,更要為公司提出一系列長程的策略選項;而高階主管也要發揮想像力,設想未來各種不同的局勢,並且提出相應的因應之道。至於部門經理或層級較低的員工,則只需專注於短期營運工作,無須參與策略的制訂。(整理‧撰文 / 齊立文)

建立策略靈活性的4個階段
1.預想未來的可能樣貌(anticipate):未來難預測,但還是可以設法找出驅動變革的力量,嘗試勾勒企業未來可能會面臨的種種情境或局勢,並且判定哪些情境最有可能發生。

2.針對各個可能情境,個別研擬最佳策略(formulate):每項最佳策略都可拆解為多個要素,包括技術、能力或其他資產。共同存在於多項最佳策略的,就是「核心要素」;僅限於特定策略的,就是局勢演變而定的「附帶要素」。

3.累積及整合資源(accumulate):核心要素可毫無保留地投入資源與執行,因為已無策略風險可言;至於附帶要素,則要發揮創造力,並有所取捨,經審慎評估,再決定是否投入。

4.有效管理及執行策略選項組合(operate):進入執行階段時,必須密切觀察整體環境,研判哪一個情境,最能準確掌握未來的關鍵要素;哪一項最佳策略是最適當的;哪些附帶要素是必須投入的;以及必須實行和揚棄哪些選項。