當今組織最大的危機，就是領導力出了問題。在各個領域，最高領導人失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人不足，已是普遍的事實。

傳統的領導人培育計畫很容易失敗，原因在於：能在個別部門裡，循序晉升至資深領導職位的人，未必保證他能勝任更高職位，帶領組織應付瞬息萬變的未來。對此，夏藍提出一個解決領導力危機的方法：學徒制模式（Apprenticeship Model）。

這個模式是要讓潛力人才不斷接受各種艱難挑戰，在實務中歷練；公司高層主管則是要親自參與，適時給予回饋指導。如此將可快速而有效地培養各級領導人，其做法如下：

Step1：25歲，看出有無接班潛能

儘早辨識潛力領導人才，指的是在員工的第一份職務上，就看出他們的領導潛力。因此，組織裡低偕的領導者，也必須學習如何辨識具領導才能的員工。現任資深領導者必須和這些較低層級的領導者合作，以確保辨識流程運作得宜。

其要點在於，找出有「領導天賦」和「商業頭腦」者。而最具潛力的接班人，則具有夏藍所謂的「執行長細胞核」（CEO nucleus）??即用街頭小販的語言，來理解事業全貌及如何賺錢的直覺力。第二項要素是擁有能夠與人共事、激勵他人的能力；第三項要素是能夠從宏觀視野和多個視角，來剖析混沌不明、複雜、無法量化的境況。

敏銳的觀察者，通常能在一個人大約25歲、剛踏進職場時，就看出此人是否具有領導天賦：潛力領導人才會展現出想要熟稔新技巧的欲望、快速吸收與溝通知識的能力、建立持久關係，以及動員他人以完成工作的傾向。

這種人不僅在學習自身的職務內容，同時也在學習上司和更高階主管的職務內容。他們總是會不斷地重新定義自己的職務；有時候，甚至是明顯且刻意地這麼做。不過，由於高潛力者的表現，經常會優於他的上司，領導階層必須留意這種情形。

Step2：參與多元及艱難任務，急速成長

也因此，這些職務的內容、設計或挑選，就顯得格外重要，公司和個人都必須設法讓高潛力者，在從事每項職務時，都能有機會將領導能力發展至極致，並且從各個層面來考驗及拓展他們的能力，包括：商業判斷力、心智能力、激勵他人做事的能力，以及學習與成長能力。

傳統的資歷發展途徑、制式規定的事業部門，或是地區性的職務輪調，往往因為歷練各項職務的速度過快，或是職務內容重複，致使有發展性的領導人才，無法發揮潛能，也學不到東西，無法提早做好準備，以因應較高階級職務所面臨的挑戰。

在學徒制模式下，資歷發展的途徑應讓潛力領導人才，以充滿緊迫感的方式成長；也就是說，指派給潛力領導人才的每一項職務，都必須充滿挑戰性，能夠發展領導天賦，考驗其能否發展新的技巧與能力，並且磨礪個人特質。

Step3：上司擔任導師，給予回饋指引

在學徒制下，導師和上司應是同一人。上司可以看見高潛力者的工作情形，觀察他們的行為，對他們有完整的了解，評量他們在特定情況背景下的決策品質優劣，以及即時給予回饋、指導等。

每個層級的現任領導者，都必須擴展他們的職務內容，納入加速培育其他潛力領導人才。為了做到這點，他們必須提升自己的觀察敏銳度，改變既有的尋找潛力領導人才的要件。例如，不要只看他們有無能力超越訂定的目標，還要看他們的天賦和真正潛能。

即使是最優秀的導師暨上司，也需要資深領導人和人力資源部門的協助，才能做好這項工作。匯集許多人的見解，才能對潛力領導人才形成最完整細膩的評估；而結合許多人的洞察，將有助於檢視潛力領導人才的成長軌跡，為其下一步的發展，做出周詳正確的決定。

Step4：歷練完整，順利接班

任何的接班計畫與人才發展制度，其終極挑戰便是：遞補執行長職務。擔任最高領導人，除了必須是睿智的，還要有經驗豐富的判斷力（也就是許多最優秀領導者，透過終身歷練與學習，而取得的能力）。

許多人之所以反對年輕人擔任高階領導人，主要理由是，「童子軍的歷練不及年長者。不過，這其實正是學徒制意圖克服的缺陷。透過學徒制，可辨識出具備快速成長潛力的領導人才，並且指派艱難的任務給他們，包括不熟悉的事務，或是必須考慮更多變數的職務。反覆歷經幾次這樣的歷練之後，他們的知識就會更深植心中，進而轉化成直覺與判斷力。

採用學徒制模式，讓一群潛力領導人才接受各式各樣的歷練，公司就可期望在接班決策逼近時，順利產生兩、三位可能的執行長人選。當然，接班人栽培計畫無論做得多麼無懈可擊，也不能保證任何一位候選人，勢必能成功勝任執行長職務。不過，這些潛力領導人才，若能獲得適當機會和用心回饋，加上挑選繼任執行長的流程又夠嚴謹，則「選對人」的成功機率將大大提高。

書籍小檔案
**《領導梯隊：全面打造各級領導人》
**作者：瑞姆．夏藍（Ram Charan）

ISBN：9789869759888
出版社：天下雜誌
出版日期：2008年06月

夏藍是聞名全球的企業及領導人顧問、暢銷書作者、獲獎學者，以對企業問題的精闢洞察和實用解決方案而為人稱道。《財星》（Fortune）雜誌推崇他為「智者」「當今最具影響力的顧問之一」；美國《商業周刊》（Business Week）評選夏藍為企業內部主管發展方案的前五名優良教師；2005年更被選為美國國家人力資源學院（National Academy of Human Resources）傑出院士。
他和漢威（Honeywell）前任執行長包熙迪（Larry Bossidy）合著的管理大作《執行力》，曾高居《紐約時報》（New York Times）暢銷書排行榜近3年，銷量達200萬冊。截至目前為止，共有14本著作，包括《實力》（Know-How）《CEO要你知道的事》（What the CEO Wants You to Know）《貫徹執行的董事會》（Boards That Deliver）等。

辨識出高潛力者後，組織應透過一系列有計畫的學徒訓練，加以培育。若公司有意讓高潛力者，在45歲之前成為高階領導者，而且已在每項職務上平均待過3～5年（這樣的期間，才足以充分學習職務內容，並展現成果），由此推算，這意味著他從展開職涯，到晉升高階領導職務，只擔任過5項職務。