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《領導梯隊》師法「學徒制」,找出企業接班人

2019-10-23 08:09:03
Managertoday
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當今組織最大的危機,就是領導力出了問題。在各個領域,最高領導人失敗的速度比以往更快,跌得比以往更重,使組織陷入混亂狀態。高素質領導人不足,已是普遍的事實。 傳統的領導人培育計畫很容易失

當今組織最大的危機,就是領導力出了問題。在各個領域,最高領導人失敗的速度比以往更快,跌得比以往更重,使組織陷入混亂狀態。高素質領導人不足,已是普遍的事實。

傳統的領導人培育計畫很容易失敗,原因在於:能在個別部門裡,循序晉升至資深領導職位的人,未必保證他能勝任更高職位,帶領組織應付瞬息萬變的未來。對此,夏藍提出一個解決領導力危機的方法:學徒制模式(Apprenticeship Model)。

這個模式是要讓潛力人才不斷接受各種艱難挑戰,在實務中歷練;公司高層主管則是要親自參與,適時給予回饋指導。如此將可快速而有效地培養各級領導人,其做法如下:

Step1:25歲,看出有無接班潛能


儘早辨識潛力領導人才,指的是在員工的第一份職務上,就看出他們的領導潛力。因此,組織裡低偕的領導者,也必須學習如何辨識具領導才能的員工。現任資深領導者必須和這些較低層級的領導者合作,以確保辨識流程運作得宜。

其要點在於,找出有「領導天賦」和「商業頭腦」者。而最具潛力的接班人,則具有夏藍所謂的「執行長細胞核」(CEO nucleus)??即用街頭小販的語言,來理解事業全貌及如何賺錢的直覺力。第二項要素是擁有能夠與人共事、激勵他人的能力;第三項要素是能夠從宏觀視野和多個視角,來剖析混沌不明、複雜、無法量化的境況。

敏銳的觀察者,通常能在一個人大約25歲、剛踏進職場時,就看出此人是否具有領導天賦:潛力領導人才會展現出想要熟稔新技巧的欲望、快速吸收與溝通知識的能力、建立持久關係,以及動員他人以完成工作的傾向。

這種人不僅在學習自身的職務內容,同時也在學習上司和更高階主管的職務內容。他們總是會不斷地重新定義自己的職務;有時候,甚至是明顯且刻意地這麼做。不過,由於高潛力者的表現,經常會優於他的上司,領導階層必須留意這種情形。

Step2:參與多元及艱難任務,急速成長

 

 

也因此,這些職務的內容、設計或挑選,就顯得格外重要,公司和個人都必須設法讓高潛力者,在從事每項職務時,都能有機會將領導能力發展至極致,並且從各個層面來考驗及拓展他們的能力,包括:商業判斷力、心智能力、激勵他人做事的能力,以及學習與成長能力。

傳統的資歷發展途徑、制式規定的事業部門,或是地區性的職務輪調,往往因為歷練各項職務的速度過快,或是職務內容重複,致使有發展性的領導人才,無法發揮潛能,也學不到東西,無法提早做好準備,以因應較高階級職務所面臨的挑戰。

在學徒制模式下,資歷發展的途徑應讓潛力領導人才,以充滿緊迫感的方式成長;也就是說,指派給潛力領導人才的每一項職務,都必須充滿挑戰性,能夠發展領導天賦,考驗其能否發展新的技巧與能力,並且磨礪個人特質。

Step3:上司擔任導師,給予回饋指引

 

在學徒制下,導師和上司應是同一人。上司可以看見高潛力者的工作情形,觀察他們的行為,對他們有完整的了解,評量他們在特定情況背景下的決策品質優劣,以及即時給予回饋、指導等。

每個層級的現任領導者,都必須擴展他們的職務內容,納入加速培育其他潛力領導人才。為了做到這點,他們必須提升自己的觀察敏銳度,改變既有的尋找潛力領導人才的要件。例如,不要只看他們有無能力超越訂定的目標,還要看他們的天賦和真正潛能。

即使是最優秀的導師暨上司,也需要資深領導人和人力資源部門的協助,才能做好這項工作。匯集許多人的見解,才能對潛力領導人才形成最完整細膩的評估;而結合許多人的洞察,將有助於檢視潛力領導人才的成長軌跡,為其下一步的發展,做出周詳正確的決定。

Step4:歷練完整,順利接班

 

任何的接班計畫與人才發展制度,其終極挑戰便是:遞補執行長職務。擔任最高領導人,除了必須是睿智的,還要有經驗豐富的判斷力(也就是許多最優秀領導者,透過終身歷練與學習,而取得的能力)。

許多人之所以反對年輕人擔任高階領導人,主要理由是,「童子軍的歷練不及年長者。不過,這其實正是學徒制意圖克服的缺陷。透過學徒制,可辨識出具備快速成長潛力的領導人才,並且指派艱難的任務給他們,包括不熟悉的事務,或是必須考慮更多變數的職務。反覆歷經幾次這樣的歷練之後,他們的知識就會更深植心中,進而轉化成直覺與判斷力。

採用學徒制模式,讓一群潛力領導人才接受各式各樣的歷練,公司就可期望在接班決策逼近時,順利產生兩、三位可能的執行長人選。當然,接班人栽培計畫無論做得多麼無懈可擊,也不能保證任何一位候選人,勢必能成功勝任執行長職務。不過,這些潛力領導人才,若能獲得適當機會和用心回饋,加上挑選繼任執行長的流程又夠嚴謹,則「選對人」的成功機率將大大提高。

 

書籍小檔案
**《領導梯隊:全面打造各級領導人》
**作者:瑞姆.夏藍(Ram Charan)

ISBN:9789869759888
出版社:天下雜誌
出版日期:2008年06月

夏藍是聞名全球的企業及領導人顧問、暢銷書作者、獲獎學者,以對企業問題的精闢洞察和實用解決方案而為人稱道。《財星》(Fortune)雜誌推崇他為「智者」「當今最具影響力的顧問之一」;美國《商業周刊》(Business Week)評選夏藍為企業內部主管發展方案的前五名優良教師;2005年更被選為美國國家人力資源學院(National Academy of Human Resources)傑出院士。
他和漢威(Honeywell)前任執行長包熙迪(Larry Bossidy)合著的管理大作《執行力》,曾高居《紐約時報》(New York Times)暢銷書排行榜近3年,銷量達200萬冊。截至目前為止,共有14本著作,包括《實力》(Know-How)《CEO要你知道的事》(What the CEO Wants You to Know)《貫徹執行的董事會》(Boards That Deliver)等。

辨識出高潛力者後,組織應透過一系列有計畫的學徒訓練,加以培育。若公司有意讓高潛力者,在45歲之前成為高階領導者,而且已在每項職務上平均待過3~5年(這樣的期間,才足以充分學習職務內容,並展現成果),由此推算,這意味著他從展開職涯,到晉升高階領導職務,只擔任過5項職務。