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集合平凡眾人的智慧比少數專家更聰明

2019-10-22 08:28:46
Managertoday
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##即使有9000名研發人員,P&G始終無法解決「如何在成千上萬的洋芋片上,印製清晰圖案」的難題。然而,這項技術,卻早就存在波隆那的一家小麵包店裡。解決問題所需的知識,其實隱藏在社會中,面對頂尖科學家

即使有9000名研發人員,P&G始終無法解決「如何在成千上萬的洋芋片上,印製清晰圖案」的難題。然而,這項技術,卻早就存在波隆那的一家小麵包店裡。解決問題所需的知識,其實隱藏在社會中,面對頂尖科學家無解的難題,並不需要更高深的智慧,只要交給夠大、夠多樣的群眾就行。願意打破企業邊界,向外汲取智慧和點子的公司,永遠比只靠內部資源更有創意、更能創新。

如果你有看過電影《貧民百萬富翁》裡的猜謎遊戲(在美國叫做《百萬富翁》,台灣有類似的節目叫《超級大富翁》),參賽者如果連續答對15個問題,就可以抱走百萬獎金。途中如果參賽者碰上不會回答的難題,有幾種「求救」方式:包括打電話詢問一個最聰明的親朋好友(專家),以及讓現場觀眾投票表決(群眾)。

根據《群眾的智慧》(The Wisdom of Crowds)書中統計,《百萬富翁》節目裡,專家表現的不錯,回答的正確率有****65%****;不過那些去參加錄影的平凡觀眾,投票表決答對的機率卻高達91%****。

如果你認為,那個「最聰明的好友」嚴格來說稱不上什麼專家,或許《維基經濟學》(Wikinomics)提出的例子更能說服你。

**眼球夠多,就沒有問題能躲藏
**1993年,加拿大安大略省的黃金礦脈公司(Goldcorp Inc.),面臨45年老礦場即將枯竭的難題,執行長麥克伊文(Rob McEwen)花了1000萬美元,雇用一批地質學家進行探勘,鑽探結果顯示,地層中還有約600萬盎司的金礦尚未開發,只不過,他們無法估計出精確的位置,因此遲遲無法開採。

到了1999年,麥克伊文再也忍受不住,他決定把礦場45年來所有的地質資料,整理成檔案(有些資料多達400MB)公諸於世,「請世界各地的人告訴我們,剩下的600萬盎司黃金到底在哪裡?」

2000年,「黃金礦脈大挑戰」網站上線,總獎金57.5萬美元,將頒給提出最佳估計法的參賽者。此活動吸引了來自50國、超過1000位的挑戰者,成員包括地質學家(這不令人意外),還有大學研究生、管理顧問、數學家、甚至軍官。有人用高等物理研究方法,有人用數學、人工智慧系統、甚至靠電腦繪圖技術來解決問題。最後,參賽者指出礦場裡的110個位置(有一半是公司尚未發現的),其中超過80%挖出了金礦,總開採量達到800萬盎司,替公司省下2~3年的探勘時間。

觀點愈多,判斷愈可靠
**為什麼群體的表現會勝過少數專家?海耶克(Friedrich A. Hayek,1974年諾貝爾經濟學獎得主)在論文〈社會中知識之為用〉(The Use of Knowledge in Society)解釋,在廣大的社會中,「
相較於其他人,幾乎每個人都占有某種優勢,因為他擁有的獨特資訊或許有其用處**。……每個成員只能擁有全體知識的一小部分,……消除無知的手段,不是取得更多知識,而是利用現在仍廣泛分散於個人間的知識。」

海耶克的意思是,正確判斷礦脈位置的技術,其實已經隱藏在社會的某個角落,只是不在礦場手裡,「黃金礦脈大挑戰」開放資料與激勵獎金,正是「利用分散知識」來解決問題的例子。

《群眾的智慧》指出,「在適當情況下,群體將聰明無比,而且比群體中最聰明的人還要聰明。」適當情況指的是:1.群體的多樣性愈高愈好,因為每個人都會擁有一些獨有的知識;2.充分分權,讓每個人獨立選擇所需的知識做決策,不受同儕壓力或組織地位的影響;3.要有一種把私人意見轉換成集體決策的機制(例如投票表決)。

我們習慣依賴專家,但從來都沒有證據顯示,專家可以在決策或策略上表現得比一般人更好。亨利.華納(Harry Warner,華納兄弟影業創辦人)曾說:「哪個傢伙會想聽演員說話?」他在1920年代大力反對有聲電影的發展。IBM創辦人湯瑪士.華生(Thmas J. Watson)也曾說:「全世界大概只需要5台電腦。」甚至有研究顯示,內科醫生看診的內在一致性只有50%(意思是檢查同樣的症狀,有一半的機率他會做出不同的診斷)。

當然,我們不是鼓勵「外行人集體決策」來開刀或駕駛飛機。但專家通常狹窄得嚇人又過度自信,比一般人更欠缺自省能力,在解決問題時,若想善用專家的專業素養,最好是「把他們的建議或預測,和其他人的混和在一起,因為群體愈大、意見多樣性愈高,判斷就愈可靠。」大衛.索羅維基(David Surowiecki)在《群眾的智慧》中說。

群體多樣性愈高,愈快解決問題
P&G前執行長雷富禮(A.G. Lafley)致力於推動開放式創新(open innovation),他曾宣示:P&G的新產品與服務,要有50%的創意來自公司之外。

雷富禮曾遭遇一個難題:即使擁有9000名世界級研發人員,卻無法解決「在成千上萬片洋芋片上,印製清晰圖案」的困難。

於是P&G利用全球網路,對外開放問題,它們詳細列出問題規格和技術說明,最後卻在一家義大利波隆那的小麵包店找到解決方案──當地有位教授發明噴墨法,幫麵包店把圖案印在蛋糕餅乾上。P&G買下此技術後,一年內就推出印有動物圖案的品客洋芋片。

此後,P&G積極地與問題解決平台「意諾新」(Innocentive)合作,向外部的廣大世界找智慧。意諾新有來自150國的14萬名「問題解決者」,從高中物理老師、維修工人到大公司的研發人員都有,他們利用業餘時間上網,試著解決問題、贏得獎金。

意諾新科學長帕內塔(Jill Panetta)說:「貼到網站上的問題有30%被成功解決,比企業研發部門的解答率高出30%(研發部束手無策)。」更重要的發現是,其中75%的解答者「早就知道該用什麼方法解開」,面對頂尖科學家一籌莫展的問題,並不需要更突破、更高深的智慧,只需要交給足夠多樣性的人就行。這呼應了海耶克的主張:進步不是靠取得新知識,而是匯集和利用現有社會中的知識。

(企畫‧撰文 /劉揚銘,美術編輯 / 吳孟蓉,本文取材自《經理人月刊》2012年5月號)

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