如果你能理解台灣書市，是一個用新書養舊書、不斷刺激消費者的機制，就會不難了解，為什麼明明去年在日本旅行時，在超商裡買到一碗口味特別的醬油泡麵，今年去日本時想要再去買，找翻遍了許多家超商與超市，就是沒有。

日本市場商品競爭之激烈，造成商品短命化時代的來臨，流通業甚至有「商品壽命只有21天」一說。多產多死、做了就丟——這就是日本民生商品的寫照。當新商品上了超市與超商的貨架，往往只有短短三星期的壽命。

以飲料為例，3～4月間推出的200種品牌，能夠撐過夏天的不會超過一成；新商品在推出後第四星期的銷售額急速下降、從此消失貨架上的案例，也在迅速增加當中。

在這關鍵的21天當中，如果沒有辦法搶下銷售佳績，到了第四個星期，下場往往就是——被放在超市處分品花車裡削價求售，或是淪落折扣商店賤賣，如果都沒有辦賣掉的話，那就送入廢棄場全部銷毀。

根據統計，每年，日本市場冒出頭的新品牌罐裝咖啡，從1995年的90種，增加到2005年213種，10年之間增加約2.5倍；零食的種類也從426種增加到765種；巧克力也從1286種增加到1928種。

2005年，在日本7-Eleven出現的新商品多達5200種，也就說，一星期的新製品多達100種，可以想見，新商品在貨架上競爭之慘烈。

有些超商甚至因為新品牌泡麵在推出後第一天與第二天，銷售不見動靜，就在下一周將商品從貨架撤除。 商品的一生，比想像中的短。而且，有從食品、服裝一路延燒到家電的趨勢。

搶短線，創造連續銷售曲線

消費者對新商品有著近似貪婪的欲望，因此，不論是泡麵、飲料、零食等等，搶短線幾乎已經成為日本民生商品的代名詞，甚至連女性內衣、商品壽命竟然都如此短暫。 日本黛安芬連續19年營業額與利潤均雙雙增加，社長吉越浩一郎（Koichiro Yoshikoshi）發現，15年前德國籍的老闆提醒他，日本是一個很喜歡新製品的民族，進入日本市場，必須不斷推陳出新，當時他還不太相信女性內衣的生命周期，會走向和零食、巧克力、飲料、泡麵一樣，變得必須以「搶短線」決勝。

5年前，他發現「商品的鮮度」成為女性內衣的決勝關鍵，2000年以前，新製品可以持續熱銷一個月，2000年之後，新製品的壽命頂多只有2～3星期，到了新製品問市的第四個星期，熱度就開始急速減退。吉越浩一郎的策略是，在全日本261家直營店的商品中，有七成是每星期推出的新製品，這樣一來，可以用周期短、但是連續高峰創造商業模式搶占市場；也就是說，單一商品的長銷曲線，根本已經無法適用於現代社會。

現代社會必須以不同商品的連續銷售曲線圖創造收益，雖說曲線的幅度較窄，但是不斷創造連續的銷售曲線，讓單峰成為峰峰相連的連續曲線。

3大原則，緊抓消費者的心

吉越社長有3個方法，讓女性內衣順利轉型為搶短線的商品：

1.「70%原則」——控制新製品的生產量：

以往每隔兩周推出新製品，而現在每隔一周就要推出，因此，生產量必須有所調整，下修生產量為以往的70%，以免造成滯銷帶來的成本與管銷費的損失。

2. 「話術掌握人心」——新製品的投入方法：

「對不起」「賣完了」「下次請早」，抓住消費者對於新製品的飢渴，但決不因為賣得好就糊塗追加生產，因為通常等到生產出來，也已經過了新製品的熱銷期間。 因此，經常可以在直營店裡聽見店員對顧客說：「這些都是限量生產的款式，現在不買，下次再來就沒貨了，而且我們絕對不再追加生產。」或是「只有這裡才買得到」，讓顧客沒有絲毫猶豫不決的空間。

3. 「乾坤大挪移」——建立確認庫存的機制：

因為直營店的分布廣，有些款式的銷售情形具有地域性，A店銷售欠佳的商品或許在B店賣到缺貨，因此，建立確認庫存的機制成為商品調度的重要依據，可以減少互通有無，確認商品的庫存情形。

因此，新製品問世第10天起（也就是商品銷售的黃金期）之後，到促銷結束期間，針對單一新製品進行3次的業績調查，將銷售不佳店舖的商品移到銷售業績好的店舖，因為這個「乾坤大挪移」，讓商品從問世到銷售一空的周期減少了一半，從以往的6個月減少為3個月。

現在，日本黛安芬以「隨時來都有新商品」為號召，以商品的鮮度緊抓住消費者的心。 上一個世紀，有蝦味先、雞汁麵（類似王子麵）這些長銷商品，這一個世紀，是否仍會有長銷商品存在的空間？

（取材自《日經商業週刊》）