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商品存活的關鍵21天

2019-12-16 10:05:40
Managertoday
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如果你能理解台灣書市,是一個用新書養舊書、不斷刺激消費者的機制,就會不難了解,為什麼明明去年在日本旅行時,在超商裡買到一碗口味特別的醬油泡麵,今年去日本時想要再去買,找翻遍了許多家超商與超市,就是沒有

如果你能理解台灣書市,是一個用新書養舊書、不斷刺激消費者的機制,就會不難了解,為什麼明明去年在日本旅行時,在超商裡買到一碗口味特別的醬油泡麵,今年去日本時想要再去買,找翻遍了許多家超商與超市,就是沒有。

日本市場商品競爭之激烈,造成商品短命化時代的來臨,流通業甚至有「商品壽命只有21天」一說。多產多死、做了就丟——這就是日本民生商品的寫照。當新商品上了超市與超商的貨架,往往只有短短三星期的壽命。

以飲料為例,3~4月間推出的200種品牌,能夠撐過夏天的不會超過一成;新商品在推出後第四星期的銷售額急速下降、從此消失貨架上的案例,也在迅速增加當中。

在這關鍵的21天當中,如果沒有辦法搶下銷售佳績,到了第四個星期,下場往往就是——被放在超市處分品花車裡削價求售,或是淪落折扣商店賤賣,如果都沒有辦賣掉的話,那就送入廢棄場全部銷毀。

根據統計,每年,日本市場冒出頭的新品牌罐裝咖啡,從1995年的90種,增加到2005年213種,10年之間增加約2.5倍;零食的種類也從426種增加到765種;巧克力也從1286種增加到1928種。

2005年,在日本7-Eleven出現的新商品多達5200種,也就說,一星期的新製品多達100種,可以想見,新商品在貨架上競爭之慘烈。

有些超商甚至因為新品牌泡麵在推出後第一天與第二天,銷售不見動靜,就在下一周將商品從貨架撤除。 商品的一生,比想像中的短。而且,有從食品、服裝一路延燒到家電的趨勢。

搶短線,創造連續銷售曲線

消費者對新商品有著近似貪婪的欲望,因此,不論是泡麵、飲料、零食等等,搶短線幾乎已經成為日本民生商品的代名詞,甚至連女性內衣、商品壽命竟然都如此短暫。 日本黛安芬連續19年營業額與利潤均雙雙增加,社長吉越浩一郎(Koichiro Yoshikoshi)發現,15年前德國籍的老闆提醒他,日本是一個很喜歡新製品的民族,進入日本市場,必須不斷推陳出新,當時他還不太相信女性內衣的生命周期,會走向和零食、巧克力、飲料、泡麵一樣,變得必須以「搶短線」決勝。

5年前,他發現「商品的鮮度」成為女性內衣的決勝關鍵,2000年以前,新製品可以持續熱銷一個月,2000年之後,新製品的壽命頂多只有2~3星期,到了新製品問市的第四個星期,熱度就開始急速減退。吉越浩一郎的策略是,在全日本261家直營店的商品中,有七成是每星期推出的新製品,這樣一來,可以用周期短、但是連續高峰創造商業模式搶占市場;也就是說,單一商品的長銷曲線,根本已經無法適用於現代社會。

現代社會必須以不同商品的連續銷售曲線圖創造收益,雖說曲線的幅度較窄,但是不斷創造連續的銷售曲線,讓單峰成為峰峰相連的連續曲線。

3大原則,緊抓消費者的心

吉越社長有3個方法,讓女性內衣順利轉型為搶短線的商品:

1.「70%原則」——控制新製品的生產量:

以往每隔兩周推出新製品,而現在每隔一周就要推出,因此,生產量必須有所調整,下修生產量為以往的70%,以免造成滯銷帶來的成本與管銷費的損失。

2. 「話術掌握人心」——新製品的投入方法:

「對不起」「賣完了」「下次請早」,抓住消費者對於新製品的飢渴,但決不因為賣得好就糊塗追加生產,因為通常等到生產出來,也已經過了新製品的熱銷期間。 因此,經常可以在直營店裡聽見店員對顧客說:「這些都是限量生產的款式,現在不買,下次再來就沒貨了,而且我們絕對不再追加生產。」或是「只有這裡才買得到」,讓顧客沒有絲毫猶豫不決的空間。

3. 「乾坤大挪移」——建立確認庫存的機制:

因為直營店的分布廣,有些款式的銷售情形具有地域性,A店銷售欠佳的商品或許在B店賣到缺貨,因此,建立確認庫存的機制成為商品調度的重要依據,可以減少互通有無,確認商品的庫存情形。

因此,新製品問世第10天起(也就是商品銷售的黃金期)之後,到促銷結束期間,針對單一新製品進行3次的業績調查,將銷售不佳店舖的商品移到銷售業績好的店舖,因為這個「乾坤大挪移」,讓商品從問世到銷售一空的周期減少了一半,從以往的6個月減少為3個月。

現在,日本黛安芬以「隨時來都有新商品」為號召,以商品的鮮度緊抓住消費者的心。 上一個世紀,有蝦味先、雞汁麵(類似王子麵)這些長銷商品,這一個世紀,是否仍會有長銷商品存在的空間?

(取材自《日經商業週刊》)