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【何飛鵬專欄】用和你不一樣的人

2019-10-16 04:04:04
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<span style="color: #008000;">當主管學會用和自己不一樣的人之後,格局就變了,領導能力就增加了,接下來就能用比自己能力強的人,也能用和自己有嫌隙的幹才,最後才有機會進入主管

當主管學會用和自己不一樣的人之後,格局就變了,領導能力就增加了,接下來就能用比自己能力強的人,也能用和自己有嫌隙的幹才,最後才有機會進入主管的最高境界:天下無不可用之人。

一個團隊的主管常向我抱怨:他的團隊中缺乏能幹的戰將,我告訴他,要有計畫網羅積極度高、能力強的人進來。他也同意要這樣做,也確實晉用了一兩位有潛力的人。

但是過不了多久,這些我還滿看好的新人,相繼離職。我很想知道原因,私下約了離職的人了解狀況。他們告訴我,這位主管是非常幹練的人,但是個性穩健保守,無法接受一些比較積極的人的攻擊性作為,他們努力地做了許多建議,卻全部被否決。

我繼續追問他們做了哪些建議,發覺其中不乏極具創意的做法,也值得一試,只不過太創新了,推動起來要有相當的膽識,這位保守個性的主管,當然不敢嘗試。

我終於找到問題的癥結所在。這位主管個性穩定,因此帶了一群規矩而保守的員工。雖然他自己也覺得團隊破壞性不足、創意不足,也想改善;無奈當引進了有創新力的員工時,又與他穩健保守的個性不合,這些有攻擊力的新人當然有志難伸、留不下來。

這位主管只會用和自己基因相同的人,不敢用和自己個性、特質不一樣的員工,以致於整個團隊很難成長突破,這位主管也只能停在原地,不可能有更大的作為。

這是主管成長中必然會遇到的障礙,一定要學會用和自己不一樣的人,才有機會突破。

我自己也一樣,創業初期,不自覺地用了許多和自己特質相像的人,建構了一個相當團結和有效率的團隊。可是後來就遇見瓶頸,面臨新生事物,整個團隊都不懂;面臨變化,整個團隊的想法都相像,很難有創新。我察覺這個問題後,也嘗試引進新人,可是在工作過程中,我又用同樣的慣性思考,拒絕了這些人的改變。

最後我告訴自己,思想上要容許異端,組織中一定刻意要保護異類,對哪些背景、個性與我不一樣的人,我要容忍、接納,要向他們學習,要盡一切可能讓這些人能留下來,這樣才有機會讓組織發生突變、產生突破。

留下第一個不一樣的種子最困難,因為不只是主管,整個團隊也會視他們為異類,雖然不是刻意排擠,但這些不一樣的人才一定會覺得自己進錯了公司,到了一個不適合的環境。這時候主管的呵護最重要,主管要明確表態,對新人、新觀念、新想法要勇敢接納,宣示團隊引入新基因的決心。

只要進了第一個不一樣的種子,組織就會產生質變,晉用第二個不一樣的人就容易多了,之後也就會有更多不一樣的人才加入,讓團隊變成一個多元的團隊。

當主管學會用和自己不一樣的人之後,格局就變了,領導能力就增加了,接下來就能用比自己能力強的人,也能用和自己有嫌隙的幹才,最後才有機會進入主管的最高境界:天下無不可用之人。

 

(本文出自《經理人月刊》2012年7月號)

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