Managertoday 經理人

《開放式領導》讓你具備分享、參與、開放的管理新思維

2019-10-23 01:08:01
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-xxpuzbJrbjI/VFGusYwDOHI/AAAAAAAAR_o/GUsEcym6QtA/s1024/
**<span style="color: #808000;">目標,決定開放的程度</span>** 貴公司夠開放嗎? <span style="color: #000000;">

目標,決定開放的程度

貴公司夠開放嗎?

這可不是一個可以在真空狀態下回答的問題,而且,這類對話往往會如此這般當場卡住:

行銷長:我們需要更加貼近顧客——加強對他們的透明度。我們何不推出部落格(blog),還有推特(twitter)?

顧客服務副總:這行不通的。只有火大的顧客會來抱怨而已。這種情況對我們沒有好處。

產品開發副總:可是我們需要顧客的意見,了解他們喜歡什麼和不喜歡什麼——否則的話,我們永遠也開發不出比競爭對手更好的產品。

業務部主任:競爭對手可以藉此了解我們顧客有哪些不滿意的地方,然後半途殺出、一網打盡,把生意搶走。

行銷長:我們最好直接了解。我們的網站上應該有個地方可讓顧客對產品表達意見,這樣我們才知道哪裡出了問題需要處理。

執行長:可是我們網站上這樣負面的評論,只會扼殺日後的生意。
產品開發部副總:其他跟我們類似的公司都在這麼做。比方說,戴爾電腦(Dell)就是如此。

執行長:我們不是戴爾。

這段對話聽起來很耳熟嗎?其實,你並不孤單。許多公司的策略都遇到這種難以解決的問題,也無從化解。這樣的對話只是一再地繞圈子,因為每個人對於開放(還是封閉)、維持掌控(還是放手)的理由都說得很有道理。這種情況下,所需的是一套共同的架構和流程,好對開放做出明確的決定。

因此,當你要想要讓企業文化更開放時,先自問「究竟想達成什麼目標?」。幾乎所有以開放式領導邁向成功的企業,都有四項基本的目標:

1. 學習了解:企業想有所成就,就先得學著了解員工、顧客和合作夥伴,企業和領導者必須不斷地開放學習。你們在追求任何其他目標之前,也必須先以此為起點;否則,你們可能會有埋首於真空狀態之內的風險。

2. 對話:對內溝通和對外溝通,能夠改變單向指示的關係,成為平等對話。在這個過程之中,參與對話者會愈來愈投入,到了就算你不在他們也能順利對話的地步。

3. 支援:人們(公司內部人員和外界的人士)在不同的時候都需要幫忙,無論售前還是售後。

4. 創新:創意是需要培養的,不論是公司內部還是外部的人士都是如此。

目標一:學習了解

你對員工、顧客等利害關係人的了解程度如何?可能不夠理想。傳統而言,市場研究部門會利用焦點小組(focus group)和意見調查之類的工具,人力資源部門則每年會進行一次員工意見調查。不過,新的分享文化崛起之後,帶動了其他更為及時的傾聽方式,更重要的是,公司裡頭任何願意傾聽的人都可以運用。

例如Google部落格搜尋、推特搜尋功能,可當成基本的輿情觀測工具,了解當顧客在討論你們公司的時候,都在說些什麼。想想看,這個功能若交到員工手中的話會是什麼景況。比方說,業務人員可以:

  1. 發現在公司部落格上以匿名Wildman369發言評論的人,是最近才拜訪過的潛力客戶。
  2. 找出這個人的LinkedIn上的資料簡介。
  3. 以這份資料做為起點,以便接下來的討論。

當你讓員工可以直接聽取顧客意見時,便是賦權給他們利用這些資訊把工作做得更好。

利用社群技術進行研究有許多好處,其中包括速度(即時、快速)、規模(許多投入點,不只是某個二十個人的焦點族群,或四百人的意見調查而已)、成本降低(低到只要監控便能得到意見),以及分散式(市場研究之外的人士也可以取得)。快速、相對較為便宜的市場研究——還有什麼會比這個更好?

目標二:對話:讓人們開口

行銷和宣傳的用意在於建立關係,當今顧客和員工的權力抬頭,公司得爭取和他們溝通對話的權利,而且還得選對時機。要是沒有關係存在,那麼行銷活動就算再好,也會落得對牛彈琴的下場,尤其是在當今喧嘩的媒體雜音之下,人們為了分辨什麼才是真實的訊息而備感苦惱之際。就好像第一天約會就開口求婚一樣,結果幾乎沒有例外,都會讓人警覺言之過早——高喊「快買!」的宣傳會遭人唾棄。讓我們看看柯爾百貨(Kohl’s)是怎麼做的:

柯爾百貨:你買了什麼?你買了什麼?你買了什麼?:)

艾迪:一件毛衣、緊身褲、還有幫我孫女生日買了件上衣!

柯爾百貨:你是全天下最棒的祖母!謝謝你的發文,艾迪!

當有一個人發文提出問題時,別人也會跟進,有時候甚至比柯爾百貨還早回覆。這種情形有時候叫做口耳相傳(word-of-mouth)或是病毒行銷(viral marketing);在柯爾百貨幾乎不費吹灰之力或是推動的情況下,對話便超越了個別談話的界線、進行得活靈活現的時候,就會形成這種情形。

西南航空公司(Southwest Airlines)航程規畫部門主要規畫師比爾.歐文(Bill Owen)——他的工作在於協助公司決定西南航空班機的飛行目的地。以下是他在二○○九年十月十三日的部落格發文,好讓各位讀者略為了解他到底寫些什麼:「今天我們開始接受二○一○年三月十四日到五月七日的預約訂票。好戲上場了,春假!超棒的!復活節!哈囉!逾越節!現在是開始規畫行程和訂票的時候了。出門去玩吧!」

這看起來絕對不像新聞稿!在西南航空的部落格上,歐文是最熱門的發文者之一,他的發文固定都會吸引好幾十個人回覆。他也積極直接地回覆評論、回答問題和要求。他的對話通常像是這樣:

艾力克斯:又來了,比爾,這些新航線超殺的!丹佛這個航點對西南很棒,我們在丹佛成長之快就別說了。看到丹佛有了新航線、每日航班持續增加,實在有夠令人興奮的說!

比爾.歐文:艾力克斯,不客氣!我們在丹佛的成長是我前所未見的。即使在洛杉磯國際機場在「機場接送大戰」那段時期,也沒有這樣的成績。機場大廳內的差異之大,我可是說真的!

行銷和溝通已出現變化——重點不再是制定和傳遞訊息,而是在於公開表達顧客和員工在乎的事物,並且透過這些新的對話和關係希望進而擴大。

目標三:支援

麗池飯店(Ritz-Carlton)是最佳服務的代名詞,有對新人訂下麗池的房間做為新婚夜的新房,心中期待的也正是如此。因為預算的關係,他們訂的是標準房型,而不是蜜月套房;這雖然也是非常好的房間,可是俯瞰的卻是停車場!新娘在失望之餘,便做出自然的反應——在推特寫下她的心情!

不過,當時值班的飯店經理是推特使用者,託這種輿情觀測工具的福,飯店經理幾乎立刻就得知這個問題。他上樓去找這對新人,對他們失望的蜜月體驗道歉,並讓他們升等到總統套房!公司因此負擔的成本——微乎其微。飯店業務和行銷部門資深副總布魯斯.希摩斯坦(Bruce Himelstein)跟我分享這次的經驗時提到:

「有了社群媒體,我們得以在顧客還沒退房之前就即時得知問題——如此一來,我們還能有所做出補救措施。」

對於飯店方面而言,主動積極地監控跟飯店相關的問題,是所有正在執勤中員工的職責之一,而且,這些人最可能立即做出回應。

目標四:創新:將群眾外包引入企業組織之中

寶僑(P&G,Procter & Gamble)向來都堅持「內部成長」的原則,員工的事業生涯始於公司也終於公司。而且公司的發展歷程之中,在大多數時候這都是個很棒的策略,確保全球企業文化的統一。不過,當執行長雷富禮(A. G. Lafley)在二○○○年新官上任之初,公司創新的能力漸漸地消退,速度雖然緩慢、但這個趨勢卻很確定——只有百分之十五的新產品取得成功。雷富禮推出一個名為「連結與開發」(Connect + Develop)的新計畫(對外連結、尋覓新的點子,然後在內部以寶僑的獨家方法進行開發)。這個計畫的目標是讓寶僑一半的新產品都是在外界開發出來的。

我問過寶僑全球事業開發部門副總裁傑夫.魏德曼(Jeff Weedman),要改變公司根深柢固、排斥「非內部發明」(not invented here)的文化有多麼困難。寶僑的領導階層必須提出這些問題:

「你們看過外頭的情形嗎?」
「你們看外頭的哪些地方?」
「你們可曾思考過合作關係?」

魏德曼表示:
「我們必須讓他們親自體驗,並確保所選的領導幹部能夠展現這些新的行為模式,因為唯有如此,才能讓公司其他同仁了解這是在組織之中成長、在公司取得成功更好的方式。」

@@ACTIVITYID:431@@

書名 : 開放式領導
出版社 : 經濟新潮社
作者 : 李夏琳
高度表策略顧問公司(Altimeter Group)創辦人、《網客聖經:社群媒體行銷》(Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies)共同作者、曾任弗雷斯特市場研究公司(Forrester Research)副總裁;曾獲選《快速企業》(Fast Company)雜誌「二○○八年十二位最有創意人士」(The 12 Most Creative Minds of 2008)以及「二○○九年科技界最有影響力的女士」(The Most Influential Women in Technology 2009)。

買書去 >