信任,才能聽到員工說不出口的事


幾年前一個周六早晨,我家中電話突然響起。電話另一頭是我的下屬,她不斷地哭泣,近乎歇斯底里地念著,「妳一定要把我fire掉!妳一定要把我fire掉⋯⋯」

這位人資經理當時正進行組織精簡作業。當她匯整好裁員名單,準備把這份資料透過e-mail寄給律師檢視時,卻犯了一個恐怖的錯誤:由於律師正巧跟某位員工同名同姓,她一時手誤,便把這份高度機密的資料,寄給了這名員工。

「好,你先深呼吸⋯⋯第一步,我們得先找出這名員工到底是誰,」每個人都有過這種害怕、驚慌到想吐的經驗。我忍住陣陣翻湧的噁心感,一邊安慰她,一面思考補救方法。我們發現,這名員工是工廠的晚班作業員,即將在1小時後上工。我們立刻聯繫他的主管,但等雙方終於在工廠裡見上面時,已經超過了這名員工的上班時間。

換言之,他可能已經看過了那封電子郵件。儘管如此,我們仍硬著頭皮去找那位員工懇談。聽過我們的來意之後,他竟笑了起來,「當我看到那封信件的標題時,就知道那一定不是給我的。所以就直接把它刪除了。你們可以去我的信箱垃圾桶找。」

「呼⋯⋯」我和人資經理都鬆了好大一口氣。 這次經驗讓我學到兩件事。第一,多數員工都願意做對的事、都值得被信任,就像這位沒有看信的員工一樣;第二,沒有無法彌補的錯誤。但當你說出實話的那一刻,才是彌補的開始。所以,我並沒有開除這名誤寄信件的員工。

不斬來使,展現聽真話的渴望

《絕對誠實》(暫譯,Absolute Honesty)這本書裡有個說法,叫「shoot the messenger」(射殺使者),意思是說,當員工告訴主管實話時,主管若對他們大吼大叫、認為他們製造麻煩;久而久之,人們就不再願意說實話。等到主管自己發現時,問題可能早已經大到無法收拾。

文化是從高層開始建立的。希望員工願意說真話,主管必須在各種會議場合,不斷、不斷、不斷透過溝通,來展現希望聽到實話的渴望;同時透過分享案例,用行動向同事證明,那些願意坦白無心之過的人,一定是安全的,不會遭受懲罰。

所以當我犯錯時,即使主管可能不會察覺,我還是會主動向他坦承,並把這個經驗告訴同事,讓他們明白:犯了錯,只要說出來、修正就好了。人都會犯錯,但最糟糕的是,你試圖掩蓋它。

幾年前,有名員工被主管要求做一件遊走法律邊緣的事。儘管心裡覺得怪怪的,但由於擔心會因此遭受懲處,她並沒有向任何人提起。

事情就這麼過了6年,她的主管也離職了。我加入公司後,開始不斷在各種會議、場合強調「誠實溝通」,執行長也認同這個觀點。當員工發現數位高階主管都認同某種價值時,而且言行一致時,他們就會產生信任,並逐漸形成新的文化。

在這種氛圍下,這名員工對我說出了困擾她多年的疑慮。「全盤托出錯誤」是件冒險的事,但如果希望大家都這麼做,主管必須藉由機會教育讓所有人知道,「據實以告」的人才是真正的英雄。

我明白她並非故意,公司也有彌補的機會,所以我們更正了錯誤,也保證她在博通的升遷不會因此受到影響。

誠實回饋,讓員工明白自己的價值

組織裡的誠實,說的是「Disagree &Commit」(反對與承諾)。人人都可以表達不同意見,但達成共識後就要遵守承諾,不得陽奉陰違。「誠實」的文化為何這麼重要?因為它是雇傭關係的基礎,員工都希望能夠信任公司和主管,尤其是與自己職涯發展相關的問題上。

每個公司都希望能留住人才,而主管最重要的任務之一,就是讓員工知道,公司很重視他們。如果員工了解自己的價值、了解自己的工作對公司的貢獻,並能夠被公平對待,通常就會願意留在團隊中。但如果主管平時都不給回饋,直到得知員工有別的工作機會,才恍然大悟說,「啊,你非常重要!」員工會覺得你缺乏誠信,就算他暫時留下來了,也無法長久。

為了避免遺憾發生,我會定期跟員工坐下來聊聊,問對方「你下一步想做什麼?」「對你而言,什麼是重要的?」如果員工告訴我,「我想離職」或「我不確定未來能做什麼」,那時候應該還有轉圜的餘地。很多時候,員工離職並不是單純對薪資職位不滿,有時候只是誤會,主管以為已經溝通得很清楚,但其實不然。

可能是因為文化差異,亞洲員工比較不會主動跟主管討論自己的職涯計畫。當他們說要離職時,通常就是真的要走了。所以我會提醒亞洲主管,多用私下對談、問些感覺上的問題,像是「你開心嗎?」或「工作順利嗎?」引導員工說出感受。

我身為美國人,卻需要管理各種國籍的員工。所以,我會不斷提醒自己放下西方人的觀點,試想「如果我在對方的位置,會怎麼想?」也會不斷跟當地的經理人確認,「有沒有什麼是我遺漏的?」主管要以同理心,不傲慢、不假設,很專心地聆聽,才會贏得員工信任,發覺那些「沒說出口的事」。

Terri L. Timberman

博通(Broadcom)全球人資執行副總裁。美國瑪莉赫斯特大學(Marylhurst University)畢業。擁有27年人力資源管理經驗,曾任安森美(AMI)半導體等多家高科技企業人資主管。

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