Managertoday 經理人

部屬不說、但你非懂不可的管理祕技

2019-11-18 23:55:42
Managertoday
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好老闆知道該為什麼目標努力,以及這過程該有的感覺,儘管這歷程並不容易;然而,爛老闆從來搞不清楚這些。我曾經和一家很糟糕的法律事務所合作,這家事務所的例子充分說明了老闆的目標為什麼那麼重要。這家公司的合

好老闆知道該為什麼目標努力,以及這過程該有的感覺,儘管這歷程並不容易;然而,爛老闆從來搞不清楚這些。我曾經和一家很糟糕的法律事務所合作,這家事務所的例子充分說明了老闆的目標為什麼那麼重要。這家公司的合夥人平均年薪近百萬美元,但是他們在爭取業績的過程中,卻喪失了靈魂。和我交談過的每位律師幾乎都充滿敵意、魯莽無禮。我很快就發現他們對彼此也是如此失禮,很多人抱怨那裡變成壓迫、無情的地方。有幾位合夥人對此特別不滿,因為事務所的董事長(姑且稱之為亨利)要求每位律師提高鐘點費和獲利,貶抑、壓榨、逼走了很多大家讚賞的優秀律師。

這也是我對目標的第一個啟示:對於老闆的評斷,以他們和屬下所達成的目標為依據,還必須將屬下在過程中的感覺列入考量。所以亨利稱不上是我所謂的好老闆,好老闆會平衡績效和人性,他們是以提升尊嚴而非破壞自尊的方式完成事情。我的論點與心理學家范瓦格特(Mark Van Vugt)、霍根、凱瑟(Robert Kaiser)的看法相似,他們研究狩獵採集者的部落和現代族群後,得出以下的結論:賢明的領導者「能幹且仁慈」。逼屬下賺很多錢,做很多工作,但過程中破壞人性的老闆都是爛老闆。

 

第二個啟示:如果有人宣稱他有一套一體適用的方法,可以衡量所有的「老闆賢能度」,那一定是騙人的。律師事務所使用的衡量標準(例如每位合夥人的獲利與計時收費)可能對律師來說很合理,但是對籃球教練、衛理公會的牧師、便利超商的店長、特警隊的隊長或沃爾瑪(Wal-Mart)的執行長來說並不合適。我們頂多只能找出好老闆追求的總體目標,例如「績效」和「人性」,但是反映這些大目標的特定標準則必須依各種情況設計。

 

第三個啟示:老闆和其他人一樣,對自己的行動與成就難以採取客觀判斷。和亨利交談時,我可以看出,即使他討人厭的行徑在公司內外眾所皆知,但是他對於事務所抹滅人性以及他武斷的行事作風卻毫無警惕。如果你是老闆,你覺得屬下和其他人會怎麼說你?屬下、同儕、上司、顧客對老闆的優缺點和怪癖的了解,比老闆自己還清楚。很多人都有「自我膨脹偏誤」(self- enhancement bias)的問題,覺得自己比其他人好,他們很難接受或記住相反的事實。例如,一項研究顯示,有九成的駕駛人覺得自己的開車技術有中上的水準。

 

另一個個案更是明顯,美國大學委員會(College Board)調查近一百萬名美國的高三學生,結果發現七成學生覺得自己的領導技巧優於平均,只有2%的學生覺得自己的領導技巧不如一般人。

 

老闆也有這種自欺欺人的問題,一項對海軍軍官所做的研究顯示,同儕的評鑑可以預測哪位軍官升等較快,但自我評鑑比較難以準確預測。這種普遍的自我膨脹偏誤可以解釋,為什麼你會認識一些(或許多)自我膨脹的老闆。多年來,我碰過十幾位號稱「第五級領導」(level 5 leader)、無私、努力不懈的老闆,他們(正如吉姆‧柯林斯在《從A到A+》裡說的)領導最卓越的公司。但是在我能取得紮實資訊的個案中,員工都覺得這幾位老闆自私自利,無法把公司的需求擺在個人需求之前。你要注意你對自己的看法是否和其他人對你的看法一樣,很可能你是在自欺欺人,多數人都覺得自己本身的自我評估比其他同儕的自我評估精準,可惜,那樣的自信往往只是另一種形式的自我膨脹。我們的自我評估大多像大部分同事的自我評估一樣扭曲。更糟的是,最無能的人對個人能力和績效的評估膨脹得最嚴重。

結論:好老闆努力不懈地朝兩大目標邁進,不過別人對他們的判斷最能預測他們能否持續達成目標:

  1. 績效。老闆是否竭盡所能地幫員工把工作做好?對工作質與量的最終裁定,局外人比局內人的判斷較為精準。這裡借用一下海克曼(J. Richard Hackman)長年來研究團隊績效的一個主題:好老闆和屬下完成的東西,總是可以一再達到或超越使用者與評估者的預期。不管是用什麼術語和衡量標準來看,關鍵其實就像湯森(Robert Townsend)在《提升組織力》(Up the Organization)裡強調的:老闆的任務就是「消除大家失敗的藉口」。

  2. 人性。老闆是否竭盡所能地讓下屬保有自尊、感到自豪?公司裡的人通常最能判斷老闆的人性,尤其是下屬。霍德森(Randy Hodson)徹底研究一百位員工職場生活的細節後,他的結論是:有尊嚴的工作意指「採取的行動值得受你自己和他人的尊重」。自尊讓人整天感到樂觀,覺得自己受到尊重。

    有時老闆可以同時兼顧績效和人性。可惜,同時兼顧績效和人性並非隨時都能做到,但是老闆只要謹記「時間是找出來的,你不必馬上做每件事」,他們還是可以維持良好的績效和人性。知名創新公司IDEO的董事長兼創辦人凱利(David Kelley)簡單地表達了這個概念。

    大衛覺得自己的任務,或任何老闆的任務,就是讓人在上班時保有尊嚴,感到愉悅(我稱之為「人性」),但也必須讓事業持續運作,提供員工合理的薪資、保健和其他必需品(亦即「錢」的部分)。大衛說,有時你可以同時兼顧兩者,但是總有些時候我們必須為了賺錢而做不喜歡的事。大衛認為,好老闆會努力在人性與績效之間拿捏平衡,例如當設計師接下沉悶、令人沮喪、但利潤豐厚的專案時,下次可以讓他接比較有趣但或許利潤沒那麼高的專案。

    IDEO管理者拿捏平衡的方法,不單是靠分配專案這類大行動而已,他們也會從小處著手。設計師辛苦工作,感到疲累、暴躁,開始鬥嘴時,管理者會想一些小方法放慢工作速度,讓大家放鬆一下,倡導禮貌和相互尊重。管理者可以讓努力設計醫療設備的設計師參加腦力激盪會議(例如談如何改善機場安檢的研討會、讓醫生更常洗手、為大富翁遊戲設計新款式等等),暫時離開專案休息一下。IDEO的管理者也讓設計師在休息時玩Nerf泡棉彈氣槍,或是對員工發射「手指炮」塑膠飛鏢,最後常演變成全公司大戰十五分鐘。這種青少年的玩意兒不適合所有工作場所,但是當績效壓力開始變大,情況可能惡化時,英明的老闆會想辦法讓員工休息一下,說說笑話,或給予窩心的關懷,多強調「人性」面。就像大衛說的:「塑膠飛鏢不適合每個人,但每個文化裡,一定有某種形式的玩樂可以幫大家抒壓。」

     

好書推薦:《好老闆,壞老闆》

出版社:天下文化

作者:羅伯‧蘇頓博士是史丹佛大學管理科學系教授,被美國雜誌《商業2.0》評選為「當代頂尖商業大師」。以敢於「打破常規」而聞名,時常提出「離 經叛道」的觀點,引起學術界及管理人士的激辯。獲獎作品包括《11 1/2逆向管理》(Weird Ideas that Work,入選《哈佛商業評論》年度十大好書),以及《拒絕混蛋守則》(The No Asshole Rule,榮獲《哈佛商業評論》的年度「突破性觀念大獎」、鵝毛筆獎的年度最佳商業書)。

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