在2005年，這家位於明尼拿波里斯市的家具公司，營業額就成長了32%，達到1億7500萬美元。 Room & Board成功的幕後推手，是創辦人約翰‧蓋伯特（John Gabbert）。戴著極簡風格的眼鏡，身穿花呢外套的蓋伯特，不像是個盤算今年銷售額要達到兩億美元的企業董事長，反而更像是現代美術館（MoMA）館長。

他在家族企業裡開始他的家具學徒生涯，後來在1980年創立R&B，起初以需要部分組裝的家具為主力，並以宜家家居（Ikea）式的方式營運，之後轉型，將商品位階拉高，改走他和他朋友會想買的高級家具路線。

近幾年來，現代感不僅成為美學主流，也成為家居裝飾的主要風格，風行美國，創造了高達1300億美元的市場。而蓋伯特本人一直十分鍾愛20世紀中和丹麥的設計家，如喬志‧尼爾森（George Nelson）、漢斯‧韋格納（Hans Wegner）和佛羅倫斯‧諾爾（Florence Knoll），因此他要求R&B的家具要以簡潔的線條為設計重點。此外，R&B也和赫門米勒（Herman Miller）等公司合作銷售經典重製椅子，如沙里寧（Saarinen）、凡德羅（Mies van der Rohe）和埃姆斯（Eames）等人的設計。

**「體貼顧客」的服務
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單是走進R&B的店就是截然不同的體驗。在紐約，一個尋常的周日，R&B 4層高、充滿陽光的店面裡滿是客人和銷售人員。店裡以茶和咖啡待客，銷售人員不做強力推銷，只扮演「需要幫忙，可隨時詢問」的角色，而且銷售任何產品並沒有佣金。所有的商品價格早在每年發行型錄時就已經訂定（這點子蓋伯特取自宜家家居），且沒有特賣。但顧客就是喜歡R&B的價格實在，種類繁多，可以打造自己的房間，而不會看起來東西全來自同一個地方，最重要的是，服務極佳。

R&B甚至在選擇店面地點時，也傾向讓顧客能享受類似會員制的購買經驗。因此，隱身鵝卵石街的R&B，當然不像幾條街外，位在曼哈頓最繁忙交叉路口的箱桶之家（Crate & Barrel）一樣可以享有洶湧的人潮，但蓋伯特解釋，這是因為「我們喜歡讓顧客自行選擇，希望結果顧客也能賞識我們所做的一切。」其背後最重要的意義是，能賣給每個顧客更多的產品，更少退貨、以及贏得更多的口碑。

蓋伯特十分重視供應鏈的每個環節，認為必須讓顧客從購買到送貨都不覺得麻煩。舉例來說，大部分家具零售製造商只將「送貨」看成是商業行為的最後一個動作；R&B卻視它為重要的一環。為此，R&B投資一家卡車公司成為其專屬的合夥公司，而且他們熟知產品，如有需要，還可在現場組裝產品。此外，他們還可運送不限數量的項目，運費十分經濟。這種體貼顧客的做法的確讓R&B損失了一些獲利，但卻贏得更多的商機，對顧客來說，質優價廉的送貨服務是絕佳的誘因。

「慢而穩健」的成長策略

若問什麼是R&B的成長策略？蓋伯特認為，慢而穩健就是最佳策略，對R&B的員工來說，生意跟生活一樣重要，如果R&B為衝高營業額，快速展店，很可能會面臨基礎建設、人才培育趕不上成長的窘境，到頭來還是必須收店，大家等於是白忙一場。因此，R&B不打算在2006年開設任何新店面，好讓員工擁有合理的生活。

在企業戰場上，即使面對競爭，蓋伯特看起來還是十分心平氣和，他一直強調，在龜兔賽跑中，烏龜最後還是贏得了比賽。他的競爭對手上市公司DWR（Design Within Reach，目前擁有50多家店），在2005年開了21家新店面，看起來衝勁十足，但卻因為公司營運能力跟不上展店速度，使得成長不如預期，股價因此跌了78%，該公司執行長甚至因此在2005年9月下台。

同樣以時尚家具為號召，DWR的困境是否會在R&B身上重演？蓋伯特指出，R&B在經營上有些訣竅，使得他們能避免DWR的困境。例如，高檔重製品是DWR的命脈，R&B則保守且策略性地運用它們。兩家公司都供應相同造型的野口勇（Isamu Noguchi）雞尾酒桌（1145美元）和埃姆斯躺椅（2500美元）來搭配它們的沙發，但一張DWR沙發通常要3000～4000美元，而R&B則提供了12種款式的沙發，每張只要1300美元。

另外，在美國中部建立送貨服務系統，也讓R&B免於遭受和DWR相同的命運。DWR因為店面廣布各地，市場分散，因此每次貨運費用高漲，使公司蒙受損失。

對於R&B的成功，蓋伯特自己的註解是：「早在8、9年前，我們就已經看到市場正在形成。但我認為我之所以成功，『幸運』是最正確的字眼。這股潮流正好朝著我有興趣的方向進行。」 當然，在商場上，沒有什麼東西能替代幸運，但它並不足以說明R&B如何發展至今。撇開華麗抽象的設計語彙不談，蓋伯特和他的工作團隊以人性化的考量、結合直覺而專注的態度來經營公司，也因此打敗強勁的競爭對手，獲得消費者的喜愛。 （撰文／陳芝鳳）