Managertoday 經理人

施振榮、詹宏志兩強聯手想什麼?宏碁入股支付連背後的策略思維

2019-11-18 07:51:51
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-P0lDqDQiaTc/VFGuhBwQVoI/AAAAAAAAR9o/f4gctkc_l20/s720/shutterstock_168161747.jpg
宏碁公司(Acer)於2014年1月7日宣布與網路家庭(PChome)集團進行策略合作,並認購PChome旗下「第三方支付」交易平台支付連公司(PChomePay)15.6%的股份,「PC教父」施振榮

宏碁公司(Acer)於2014年1月7日宣布與網路家庭(PChome)集團進行策略合作,並認購PChome旗下「第三方支付」交易平台支付連公司(PChomePay)15.6%的股份,「PC教父」施振榮和「網路教父」詹宏志聯手引爆蓄積已久的電子商務能量,成為2014年臺灣產業發展亮點。

支付連公司在宏碁投資現金入袋後,股本從3.8億元增加為4.5億元,但更重要的是,此舉代表了臺灣網路服務業「軟實力」結合電子科技業「硬實力」的開端。由PChome集團提供網路服務經驗,宏碁公司提供網路交易平台付款閘口(Payment Gateway)及資訊安全技術。

在7日的合作記者會中,兩位大老不但宣告台灣兩家指標性企業的合作,更揭示了台灣產業未來的發展方向。而他們也在言談中,透露了他們具高度與前瞻性的視野與思維脈絡,值得經理人學習。因此,《經理人月刊》特別節錄當天記者會兩人的談話逐字稿,提供給讀者做參考。

記者會當天內容,逐字摘錄如下:

支付連董事長詹宏志

說到網路架構之下的支付服務或金融服務,施董事長其實早在2001年提出「巨架構微服務」(Mega Infrastructure, Micro Services)的微巨服務(Mega-Micro),其實就是這個概念。而當年的web hard disk其實就是現在的雲端硬碟的概念。

網路服務的對象有很多人,看似不起眼的服務,最後累積起來,就是很大的力量。未來,將形成一連串深刻而力量巨大的服務。我對於施董事長提出的微巨服務(Mega-Micro)有朦朧的嚮往,現在我們用雲端形容,但是「微服務巨架構」更貼切地形容前端後端的關係。

去年八月,在一場業界自發的策略會議中,當我們盤點台灣的優勢,發現過去二十幾年台灣的硬體製造與品牌,聚集了最多的科技、管理、跨國服務的經驗,以及巨大能量的資源。台灣累積的硬體與服務的經驗若能倒過來和網路企業結合,吸納網路產業既有的年輕人,網路將有更大的能量。

全世界的資訊產業有巨大的變化,像是蘋果公司成為有硬體可提供服務的公司,未來這個力量一定有新的變化,今天可能是台灣具有代表性的事件。

台灣的網路產業發展到今天,也是該走出門的時候了。台灣的網路公司即將要跨出更大的服務範圍,希望政府能夠聽到這個聲音,希望未來能有更新的眼光與視野開放他,更開合的環境可以往外走,創造就像過去台灣製造業創造世界一流硬體,將台灣帶向國際的品牌。

宏碁施振榮董事長:創造價值利益平衡的王道思維

我覺得PC是基礎,網路是過去式,現在應該要叫做雲時代(編按:即為雲端時代),我是活在未來的人,過去都已經過去了,對我來說,未來是雲時代,我要做關鍵的東西(關鍵因素),me too is not my style(與眾不同才是我的風格)。

過去我動腦筋太大,想的都是台灣、華人、全世界的問題。現在,回去宏碁坐這個位置(編按:指董事長),剛好到了七十歲的生日,深感人生再過一回,也是另一個開始,因此提出自建雲(BYOC,build your own cloud)的想法。

我認為,我看雲端時代最關鍵的是,因為每個人、甚至每個法人,都希望建立自己的「雲」,自建雲是未來十年的願景,也是關鍵中的關鍵,我忙都忙不完的事情。

硬體、軟體、服務的整合,事實上,十幾年前我就已經植入種子。我是利他主義者,利他是最好的利己,我有核心能力,整合硬體、軟體與服務。自建雲是為大家建雲,並非宏碁建雲服務大家,宏碁是幫忙大家建立自己的「雲」,這是創造價值利益平衡的王道思維。換句話說,是你們自己要建「雲」,大家各有自建雲,而不是我建雲服務大家。

就像幾年前的資料中心(Data Center),我們稱為eDC(編按:宏碁電子化資訊管理中心(Acer e-Enabling Data Center,簡稱Acer eDC)而不叫iDC(information data center),成全大家在雲時代可以自建雲,就是Acer e-Enabling 大家的自建雲。符合王道思維。

因此我們是幫支付連幫忙建立付款閘道(payment gateway)與資訊安全機制,支付服務一定要非常安全,這是過去十年來建立了國際水準的資安可靠度(reliability)(編按:99.9998%)。如同詹董事長所講,我們的企圖心,是把台灣當成實驗的基地,要做得很可靠很堅固,也找到相對容易複製的,前端要有信心,品牌要讓客戶滿意,才能把經驗複製到國際上。

站在我的立場,要想辦法把人才放到海上去發展,而不是大人才在小池塘裡。

以前,專用電腦(XC),未來雲端時代要用便宜簡單又方便的各種不同的X裝置(X device),不要叫它電腦,年紀大一點會怕,未來在雲端時代,要做雲服務,一定要用簡單又便宜的裝置,也包含手持裝置、穿戴式裝置,甚至是家中電器的開關、電表都是X device。未來這些都要靠雲服務為基礎。我們做enabling的角色,前端X device,後端讓詹董事長的服務可以安全並有效整合端到端的服務。

軟硬體整合與端到端服務,宏碁來做enabling的角色。

這也代表我上台一個月以來,我都是玩真的,我將這些概念逐一具體化,例如之前提出「巨架構微服務」(Mega Infrastructure, Micro Services.)的微巨服務(Mega-Micro),這是為了溝通方便所產生的名詞,其實比「雲端」更具體,可惜相對上來說,我們沒有像美國那樣影響全世界,但我相信如同微笑曲線廣為世人熟知一樣,自建雲(BYOC)這個觀念我還沒有看到有人比我先提出這個字,這樣的思維,我希望台灣的聲音可以影響全世界。

「華人優質生活的創新應用」,我們將過去網路產業、服務業,過去在台灣建立相較於華人領先的地位的經驗,在雲端時代可以量化、無所不在的創新應用。所有服務背後其實都需要雲端服務的平台,我希望政府也能了解。我認為政府的策略需要想一下把錢都在微笑曲線右邊)(編按:即為品牌與服務)創造市場。 

第二,隨著時代的不同,端到端要建立的機制必須隨之調整,例如法令規定等。因為過去的世界已經過去了,我們現在為了未來而活,為什麼不突破過去,抓住原來的精神面對新的世界突破性的機制?否則空有人力,卻英雄無用武之地。眼看著華人、亞洲市場這麼大,我期待是亞洲的生活型態在五十年後翻轉,以前是東方學習西方,我問為什麼五十年以後不是西方學習東方,為什麼不是?為什麼我們沒有企圖心?

只要市場夠大、人才夠多,科技在五十年之後難道我們沒有機會趕過西方嗎?這個問題留待各位思考。

 

公開Q&A時間

Q:與大陸騰訊、百度、淘寶相較,台灣有何國際優勢?

施振榮董事長答:

優勢要快利用吸收市場養分,我們目前領先的核心能力會慢慢地喪失。這個優勢像是「華人優質生活的創新運用」,這方面純網路的大陸並不落後,但是合作或新的應用,我們有絕對的機會,可以在台灣率先應用並且國際化,整個國際化的能量我們應該比較快反應。相對上較需要整合性的,我們也有優勢市場愈大、效率愈高,「千倍機會、百倍挑戰、整案輸出」。過去沒有人要做,現在我回去有比過去幾百幾千倍的資源,demonstrate未來走出一條路。

大陸做美國看得見的,例如第三方支付,客觀環境不一樣(指大陸內需即能創造規模),做出世界相對領先的practice。

台灣為什麼做不出相對領先的雲端服務呢?我不斷自問也問很多人,問題在於,我們的企圖心不夠。台灣的企圖心在哪裡?企業界的企圖心到底在哪裡?是賺一點點錢嗎?

台灣的優質生活幸福感的文化為大家(編按:指其他國家)所嚮往,這個相對是未來式的東西,究竟如何有效地將軟實力如何結合硬實力,也是挑戰。

有困難才有挑戰,沒有挑戰,那有甚麼意義?不困難的事情,就是沒有價值,也就是沒有競爭障礙。台灣要做有競爭障礙的產業,可惜台灣之前高科技產業沒有建立競爭障礙,所謂競爭障礙,就是把複雜變簡單之後再複製,這樣才能形成產業的競爭障礙。

然而,如果大家都看短不看長,要如何建立競爭障礙?又如何有價值?今天要有感,是五年前十年前就要投資,這是很邏輯的事情,看短不看長,怎會產生價值?媒體也是在炒作短視的東西,這樣社會怎麼會進步?

Q:支付連何時與宏碁洽談合作?

詹宏志董事長答:

PChome和施先生談合作是從1996年就開始談合作,當時剛剛創辦《PC home》雜誌,當時即使對於一事無成的創業者,施先生也花費寶貴時間認真地提供建議與見解,當中我們也碰過事業經營上的各種問題,我有幾次很大膽地打電話向他表達希望當面討教,他也從來不吝惜提出建議,當中有好幾次討論各種合作的可能。例如網路(internet),2000年之前,台灣企業對於網路最早也投入最多的就是宏碁。

支付連的機緣,前後約只有一個多月的時間,有機會接觸宏碁表達這樣的想法,我們既高興又意外,我們內部討論了很多未來的可能性,從實際工作經驗中一點一滴的累積,其實也不完全知道可能性是什麼。

我看到愈來愈多的服務都和裝置(device)有關,例如amazon軟硬結合(Kindle);或者倒過來說,做device也會與服務有關。不論你從那一端出發,最後殊途同歸。

我們很快做決定開董事會,希望得到支付連三個股東的同意。支付連股東之一的eBay也回覆得很快,表達希望和宏碁合作的意願。

 Q:此次是否為現金投資?宏碁投資網路服務公司是否代表未來的發展方向?此項投資對於電子業與政府可能產生什麼作用?

施董事長答:

是現金投資。我們願景中包括要幫大家做自建雲,希望有一些商業模式和具體案例,基本上希望從付款閘道、資訊安全,以及擴張時要和硬體產生更密切的關係,這方面就有一些硬體可能是大家共同開發。

未來,不只是電腦,還有關鍵零組件、服務訣竅(know-how)等,可以跨公司合作開發,把複雜的簡化,成為可靠的量化,才能建立相對來說較高的價值,這也能建立競爭障礙的方式之一。

終究不能關著門做,而是要大家一起跨部門腦力激盪,看看能否合作的空間。創造未來性與更高的附加價值,這是必然會發生的。只有大家有願景(vision)、有遠見,願意投入去做。不過,想要開花結果,至少也要兩、三年的時間,五年可能看不準(因為變化很大)。一般來說,PC產業只看半年,長則一年。然而,看得不夠遠、不夠深,就無法形成競爭障礙。

各路人馬跨業整合,建立新的商業模式,對於消費者創造更具體且容易落實的新產品與新服務,可能是台灣未來的方向。我退休之後,看到台灣的優勢至少有二:

一是醫療服務,台灣的醫療服務有世界級的水準。二是文創,但是想不出來該怎麼做才對,政府是政策制定或整合資源(聚焦整合)的關鍵角色。優質生活創新應用或是加上雲服務,可能是機會。但是大家各踞山頭、各自為政,要整合不容易。整合這件事情,在國外相對容易,但在台灣不容易。

只有網路大老(指詹宏志)和PC大老(施振榮指自己)出面整合,如果我們死在戰場上,大家也沒話講,這樣比較有說服力,華人社會一定要大老率先才能整合,否則沒有說服力。所以,一定要成功。

王道走的就是理利益要平衡,利益與共,這也是我的理念。

Q:到目前為止支付連的第三方支付服務遇到哪些挑戰?

詹董事長答:

網路上的第三方支付到去年四月下旬在張善政委員的努力下才通過,1998年PayPal、2004年支付寶,我的看法是,在台灣的支付服務的第一個挑戰是如何讓消費者熟悉與信賴這種新的支付方式。

然而,相關服務細節會撞到法令限制,例如儲值限制,或是服務是否可以到達實體,但是現在實體與網路的界線很難分。畢竟支付服務的底層是網路,但應用現場是實體。

不過,我相信這是可以突破的,現在台灣要快速形成規模,讓一年幾百萬人在用、上千億的移轉金額,要在兩三年之內完成,完成就能和世界連結。

服務境外的人來台灣,過去我們的經營平台,無法讓大陸賣家來台灣網站上架賣東西。如果可以要求他們一定要用支付連,這樣就有能力將買家的貨款保留一段時間,等到買家確實收到貨品之後,支付連再將暫時代管的貨款付給賣家,這樣對於買家更有保障。或是台灣買家向境外購物時,如果買家不方便把新台幣轉為外幣,支付連可以協助做境外結算。

這個月底,支付連即將推出新的功能,可以用支付服務分期付款大筆金額,讓賣方不會延遲拿到貨款,但買方可以分期付款,這樣的機制相信可以讓第三方支付的應用更有進展。

Q:這次合作多久可以看到綜效?

施董事長:

這一題要仔細聽,聽了不一定懂。我曾提出「六面向價值總帳論」(請參考下圖),因此要從隱性與顯性層面來看綜效這件事。

端看你問的綜效,是看顯性還是看隱性?顯性綜效(直接、有形、現在):慢慢會露出來,不能急。直接的、有形的,但要到看得見,需要時間。基本上,事情在水面下醞釀,累積能量才能浮出水面,我也不清楚看到綜效的時間,快則半年(因為每天都在成長)。

如果你看到的是隱性綜效(間接、無形、未來),那就已經有了綜效(施董事長指的是放眼未來,所以如果現在問說有沒有綜效,如果從隱性角度來看,未來一定有綜效,所以就回答現在就有綜效,其實有點難懂)。

編按:

施振榮董事長提出的「六面向價值總帳論」是指從六個面向思考價值創造,分別是有形/無形、直接/間接、現在/未來。

六面向價值總帳論與平衡計分卡(BSC,Balanced Scorecard)概念相似,「平衡計分卡」包括財務面(financial perspective)、顧客面(customer perspective)、內部流程面(internal perspective)、學習與成長面(learning and growth perspective)衡量企業整體表現,藉以平衡財務與非財務指標、長期與短期指標、有形與無形指標、策略規畫與執行能力。

平衡計分卡是羅伯‧柯普朗(Rober S. Kaplan)與大衛‧諾頓(David P. Norton)提出的績效評估與策略規畫工具。

「六面向價值總帳論」如同平衡計分卡一般,強調除了注重「看得到的部分」(顯性,包括有形、直接、現在),也必須重視「看不到的部分」(隱性,包括無形、間接、未來)。

 採訪.撰文 / 馬安奇     逐字稿整理 / 文及元      攝影 / 蔡仁譯