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柯文哲:最好的管理,
就是不用管理

2019-11-22 15:27:02
Managertoday
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2014年2月13日,採訪團隊來到柯文哲位於台大醫院地下四樓的辦公室,請他談談他的管理哲學;當然,同時也想進一步了解,「如果他當選了,他過往的醫療團對管理經驗,足以類推、延伸到治理一個城市嗎?」 在

2014年2月13日,採訪團隊來到柯文哲位於台大醫院地下四樓的辦公室,請他談談他的管理哲學;當然,同時也想進一步了解,「如果他當選了,他過往的醫療團對管理經驗,足以類推、延伸到治理一個城市嗎?」

在台大醫院服務28年以來,柯文哲寫下無數的紀錄。35歲,他升為主治醫師兼外科加護病房主任。他領導的葉克膜(ECMO)團隊,2008年成功拯救溺水呼吸衰竭病人支撐117天,為全球使用葉克膜最長案例,更是全球葉克膜的典範。

2009年,為了解決急診暫留區人滿為患的問題,柯文哲奉命成立台大醫院急診後送病房(現為7D整合醫療照護病房),引進美國的駐院專科醫師制度(Hospitalist System),讓主治醫師專責照顧病情嚴重的住院病患,而非以門診業務為主。

2012年,7D整合醫療照護病房團隊榮獲台大醫院績優團隊第一名,也協助台大醫院獲得國家人力創新獎第一名;2013年,獲得國家品質標章認證(SNQ,Safety and Quality)。

柯文哲如何在一個有百年歷史的組織裡,管理、創新與改革?這一次,請你用「管理專才」而非「政治人物」的角度,重新認識他。


建立制度、按表操課

Q:你是國際知名的「葉克膜」專家,你如何領導台大醫院葉克膜小組成為亞洲第一流的團隊?

A:葉克膜(ECMO)團隊的成員,沒有人有博士學位或是亮眼的學歷,都是大學護理系或護專畢業的,但是我們建立起一個世界級的團隊,很多國家的醫院都會派人來台大醫院觀摩。

我覺得這跟「文化」有關,就跟企業文化一樣,建立制度以後,一切按表操課。你可以看看,我們葉克膜團隊的技術人員,都沒有戴手表。這就代表這個團隊的企業文化,因為只有上班時間,沒有下班時間,早上一打卡進來工作,就到把全部的事情做完再下班,不需要戴手表。

另一個原因是正直誠信,遇到失敗,我們一定開會誠實檢討原因,由我主持會議。這是參考美國醫院的做法,病人往生後都會召開「死亡與併發症討論會」(MMC,Mortality and Morbidity Conference),做「根本原因分析」(RCA,Root Cause Analysis),逐步找出問題的根本原因並加以解決,不會只關注問題的表象。

誠實面對問題,是解決問題的第一步;開會想要成功,先決條件是大家說真話。同事之間,開會不講真話,乾脆不要開會。我開會時砲火四射,鼓勵大家不分職位大小、有話直說,這樣才能對事不對人,找出真正的原因,防止問題再次發生。部屬做錯事,就會被處罰;不說實話,處罰更重;說謊造假,根本不允許。

葉克膜一開始只有19%的存活率,但是我們遇到失敗就檢討,做了2000例的葉克膜,每一例都有成功或失敗的報告,前1700例的檢討紀錄都是由我親自看過。所以,我每次都跟同事講,不要羨慕別人的成功,這17年來,我們嚴格遵守標準作業程序(SOP),有需要修正就及時修正,出錯就改SOP,已經到達全面品質管理(TQM,Total Quality Management)。

Q:你如何改善流程?

A:我在美國留學時,發現美國人成功很大的原因是「protocol」(正式的程序或規則),說成中文就是凡事按表操課。protocol其實就是檢查表(checklist),我花了17年建立起這些檢查表,分為醫師用和護理人員用。比方說,我把醫師的工作拆解為一張檢查表,交由專科護理師來做檢查表上需要確認的工作,像是逐一確認葉克膜每日檢查清單(ECMO Check List)上的工作,正常就打○,不正常就打X。

如果發現不正常的狀況,立刻報告技術員,再由技術員報告主治醫師。檢查表可以把高階複雜的工作拆解之後,讓人按表操課,然後層層往上呈報。我不重視學歷,切實執行檢查表反而比較重要。即使是剛進來的小護士,不用緊張、也不必焦慮,只要靠著檢查表,就可以把工作做好。

把複雜的工作逐一拆解為檢查表,也可以避免「高階低就」的情形發生。台灣的醫院裡,經常可以看到主治醫師做住院醫師的工作,住院醫師做實習醫師的工作,實習醫師做工友的工作,這樣只會造成「無效醫療」,平白耗損珍貴的健保資源。

比較理想的做法應該是讓醫師成為醫療團隊的指揮者,以充分授權取代事必躬親,像是慢性病長期追蹤或簡單的換藥工作,都可以交給專科護理師來處理,或者專心照顧住院病人,然而,主治醫師通常時間花在門診。

以前我自己照顧使用葉克膜的病患時,發現長期下來要兼顧住院和門診病人,主治醫師會撐不下去,實在太累了,所以就把複雜的工作逐一拆解成為檢查表。

建立規則,用文化驅動改變

Q:如何將行醫的經驗應用在從政上?

A:建立企業文化是最重要的;未來大台北不是大型建設,而是軟體方面(software)的建設。上任之後,我對團隊的想法就是建立企業文化。

人的行為都會受到過去經驗的影響,但是,我曾經做過這樣的事:30秒就可以改變一個團體。方法就是我告訴你:「從今天開始,規則就是這樣。」你只有兩個選擇,適應或離開。你看一個人到了上海可能會隨地吐痰,但是去到新加坡就不會這樣。為什麼?因為思想是文化、制度的力量。

我自認為是「酷吏」,但我的管理方式是相信部屬,我不會把部屬當敵人處理,我也不會以侮辱部屬的方式成就自己。如果你為部屬的成功而高興,你才是長官。如果你為部屬的成功而嫉妒,那你跟部屬同一個層級。

Q:如何評估團隊成員的考績?

A:我常說,最好的管理,就是不用管理,所有規定「明文化」,一切依法行事,不准自行發明。我們的考績制度所有內容都是內部公開資訊,與你的年底績效連結。而且,不只是考績全部透明而已,會議紀錄也會要上網,一切以當時網站上的規範版本為準。

我會把標準作業程序(SOP)每一個表格與規章,都建成各自獨立的檔案,而不是整本工作手冊,以避免修訂時動到整本工作手冊,而且修訂時一定會加註修訂時間。從病房規範、工作職責到學習護照都是一樣的做法,這些資訊在「急‧重‧創聯合網」都看得到。

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採訪 / 齊立文、文及元 攝影 / 賀大新