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【何飛鵬專欄】賦權,授權,放手

2019-11-19 03:47:03
Managertoday
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<span style="color: #0000ff;">身為一個團隊主管,要有耐心尋找潛力工作者,然後透過「賦權→授權→放手」3階段,有計畫的培育養成,才能享受穩定的運營成果。</span>

身為一個團隊主管,要有耐心尋找潛力工作者,然後透過「賦權→授權→放手」3階段,有計畫的培育養成,才能享受穩定的運營成果。

許多的主管向我感慨:手中缺乏能幹的部屬,以至於凡事必躬親,否則就可能會失控。

這是多數主管常見的問題,團隊中缺乏能幹的工作者、可以倚重的副手,以至於工作績效不彰,心力交瘁。

面對這樣的問題,我想起我不斷重覆的主管培訓過程:賦權→授權→放手,透過這種方式,讓我可以治大國如烹小鮮,以近乎無為而治的方式來運營公司。

面對每一個我主管的下屬團隊,如果團隊中還沒有一個可以負全責的主管時,我會暫代該團隊的主管,然後找一個有潛力的工作者,賦予他實際的執行權力,但是所有的事都必須巨細靡遺地向我報告,並按照我的指示去推動、去執行,這就是我培育可以託付的主管的第一步:賦權。

賦權最重要的思考是「尋找潛力的工作者」。這有兩種思維:一是從原有的團隊中物色,從「資深」及「年輕卻有新思維」的工作者中去挑選;二是向外尋求,從市場中嘗試引進不同基因的人才。

當找到有潛力、可培養的工作者之後,就要讓他成為我的手腳,代我去執行整個團隊的運作,此時,可以給他一個代理主管的頭銜,也可以什麼頭銜也沒有,只要昭告整個團隊,聽他的指揮即可。

在這個階段,我下達執行命令時,從策略思考「為什麼要做」到「要如何做、怎麼做」,都要非常完整而細緻。必要時,一定要事先展開步驟化的執行流程,以及過程中應該注意的的事項。通常事前的溝通愈細密,成功的可能性愈高。

此外,也要非常強調執行後的報告及檢討,在每次執行完任務之後,都要他提出完整的檢討報告、利害得失,並提出改善要點。

經過一段時間的賦權之後,就可以進入正式任命的「授權」階段,讓這位有潛力的工作者成為該團隊的正式主管。成為正式主管之後,他會擁有完整的人事權、獎懲權、薪資權及工作決策權。只不過在正式授權階段前期,還要經過一段時間的密切觀察,以了解這位主管實際的工作狀況與整個團隊的互動,如發現有任何不適應的異狀,可以及時介入處理。

在密切觀察的授權期,我會酌量縮減主管的財務授權額度,一直要到我完全放心之後,才會給予完整的財務授權額度。當這位主管通過了賦權、授權的培訓階段之後,我就會進入徹底放手的階段,讓他完全為這個團隊的實際運作、績效成果、未來發展負完全責任,而我只是低密度地監督。

從培訓賦權到完全放手,通常要經過兩年的時間才能完成,這就是我每天心心念念在做的事。我告訴所有的主管,也要像我一樣有耐性地尋找潛力工作者,然後有計畫的培育養成,才能享受穩定的運營成果。

 

【作者簡介 】 何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho

本文出自《經理人月刊》第113期