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【盧希鵬專欄】電子商務戰略模式(7):大企業為什麼難以創新?

2019-11-15 00:10:52
Managertoday
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<span style="color: #0000ff;">策略來自於先見之明與核心能力,這種先見之明,多半是現在不賺錢的商品,現有競爭者無暇多顧。如果企業能夠預見未來,從現在開始培養核心能力,未來便

策略來自於先見之明與核心能力,這種先見之明,多半是現在不賺錢的商品,現有競爭者無暇多顧。如果企業能夠預見未來,從現在開始培養核心能力,未來便可以獲得競爭優勢。

在EMBA的課堂上,我問同學:「什麼是策略?是做對的事情(do the right thing;市場導向,開發新技術)?還是把事情做對(do things right;能力導向,開發新市場)?」

前者,是企業的策略方向;後者,是企業的核心能力,哪一項比較重要?

我請大家舉手表決,結果前者占了80%,大多數同學認為,策略是選擇對的事來做。

同樣的問題,兩次投票答案不同?

接著,我們討論「漢王科技」的例子。這是一家中國大陸的公司,以手寫板起家,早期因為優異的手寫中文辨識技術,隨著在PDA與智慧型手機的普及而興起。之後因為智財權不易保護,決定將手寫技術與硬體結合,嘗試了網路電話與電子紙書的產品,只是這兩項產品在時機上都算沒有「做對事」。後來又嘗試數位出版平台,也不是非常成功,最終還是繼續發展人臉辨識系統──辨識,才是漢王的核心技術。

從這個案例中,我們討論了是否要先占先贏、產業分析、核心知識的保護、平台的社會資本,以及策略規畫中的方向與能力。

課程結束前,我提到漢王科技由技術製造起家,後來想轉型成資訊服務平台,這個轉型的過程,也代表著核心能力的轉變,其實跟台灣產業的轉型很像。

於是,我問大家,台灣產業現在要轉型服務業,你們覺得,是要在「市場趨勢下發展能力」(市場導向),還是要在「既有能力下開發市場」(能力導向)?換句話說,台灣的能力是製造業,我們是要放掉製造業,擁抱西方標榜的服務業趨勢,發展新能力;還是發展以現有核心能力(製造業)為基礎的服務業?

這一次,投票結果竟與方才上課時相反,前者只占了20%,大多數同學認為,策略應該是能力導向的。

尋找市場缺口,造就破壞性創新

其實,策略思維不是單選題,更沒有標準答案,答案會因時因地而異。「高級」知識分子更應該先分析、了解自身案例環境,再做出判斷。

機會在哪裡?到底是市場導向還是能力導向?企業要做的是認出你所處產業的缺口所在,再投入創新資源。機會往往來自於「市場的缺口」與「技術的缺口」。

1.來自市場缺口的機會

市場缺口指的是:A公司有興趣、但B公司沒有興趣的市場,A公司便有時間在其中發展出強項。

市場缺口在一開始時,由於市場與商機都相對較小,因此市場上的現有競爭者通常不感興趣。再加上上軌道的企業通常會追求附加價值較高的市場,所以規模小、不具有即時商機的市場,便成為有機可乘的缺口。

「市場缺口」所造就的,是新興企業利用市場與商機尚未壯大、且不明顯的機會,在市場缺口尚不受人注意的保護(短暫不受現有競爭者的攻擊)之下,藉由逐漸壯大自己、積極投入而讓市場急速成長,產生破壞性創新。

許多既有競爭者多半是在事情發生後,才發現錯失了大好的機會。例如,早期IBM對個人電腦市場沒有興趣,後來個人電腦公司也對平板電腦沒有興趣;早期微軟的桌面(desktop)對於入口網站(webtop)興趣不大,入口網站又對手機入口(mobiletop)興趣不大。

對於一些趨勢,大公司因為商機小而沒有興趣,便是許多創新公司異軍突起的機會。

尋找技術缺口,預見未來需求

2.來自技術缺口的機會

技術缺口指的是:當A公司的強項,正是B公司的弱項,A公司便能攻擊B公司。

新市場往往需要新技術能力,當現有競爭者專注於現有的金牛市場之際,往往會忽略於培養未來市場所需的技術,讓新進者有機可乘,導致日後要花更多錢來發展新技術能力,或是斥資買下擁有新技術能力的新興企業。

「技術缺口」所造就的,是利用開發新技術,使得別人無法取而代之,大公司不得不將你買下的情形。舉例來說,Facebook專注於電腦的社群網絡平台,忽略了手機傳訊技術的發展,最後只得花天價買下WhatsApp;手機傳訊LINE專注於手機社群的建立,忽略了詐騙與安全,其母公司Naver只得買下台灣Gogolook公司的產品。由此可見,尋找技術的缺口,也是機會的所在。

總而言之,策略來自於先見之明與核心能力,企業的競爭對象往往不是現有的市場。如果企業能預見未來,從現在培養核心能力,未來便能獲得競爭優勢。而這種先見之明,多半是現在不賺錢的商品,現有競爭者多半無暇多顧。

 

**盧希鵬
**台灣科技大學管理學院 特聘教授