公司這一季的獎金分配，讓我覺得受到不公平的待遇，雖然我的表現不是第一名，但也不至於是最差的那一個吧；我的主管在老闆眼中，是公司裡的明日之星，但在進行360度績效評估時，我給他打了最低的分數；我的績效是全公司第一名早該獲得升遷，無奈的是我的上司就擋在我的升遷之路上，到底何時才能輪到我？

在職場上，我們常會面臨許多升遷、考核的問題，本刊為您專訪《揭密！萬惡人資主管的良心建言》作者，就以下三個常見問題，提出他的觀察與見解：

Q：在一個組織裡，有人表現很好，有人表現沒那麼好，每次分配績效獎金時，總會有人不滿，甚至覺得遭受不公平對待而離職，主管該怎麼做？

A：這是組織常態。舉個例子，有一個50人的班級，老師發給每人一張紙，要所有人以1～10分進行自我評分（1代表最優秀，10代表最差）， 按理將這些分數加總平均後，一定會有一個人是第一名，一個人是第五十名。結果揭曉，每個人的評分都比真實的自己更優秀。

同樣的現象在職場中也很常見，比如一個管理10個人的主管，部門成員的表現一定會有一個第一名，一個第十名。而在一個組織中，表現最優秀的人，很容易被發現，大家也都知道誰是第一名，比較大的問題是，第五名的人常常得自己是前三名，第十名的人認為「我再怎樣也不會是那一個最差的人，了不起第七、八名而已」。

問題來了，這10個人在完成一個專案後，公司發下100萬獎金給他們，這時主管若將獎金平均分配給這10個人，每人拿10萬，表現最好的第一名，便會因此覺得不公平而離職；若是按照每個人績效高低分配獎金的話，表現最差的人便會因為不覺得自己是最差的，不該領到那麼少的獎金，而抱怨連連。

主管要想避免這種情況發生，只有建立公開、透明又建全的升遷與績效制度，才能讓員工有所依循的標準。

Q：360度績效評估適合每一家公司採用嗎？

A：要視組織的狀況而定。如果公司很獨裁（指組織規模小，老闆說了算）就不用做360度績效評估。會做360度績效評估的是因為老闆無法講難聽的話，所以需要其他人來告訴員工不適任。

360度績效評估的價值在於，很多時候老闆看到的跟部屬、其他部門主管看到的不一樣。比如說，某公司升遷主管時要做360度績效評估，常常發生人評會上簡報講得很好，結果360度績效評估做完後，發現部屬給主管的評分非常低。部屬給主管的分數低是可以理解的事情，因為360度績效評估一定是自評最高，再來是主管、部屬、同事，但如果落差大到無法讓人忽視時，就要進一步了解這個主管平時到底怎麼帶人。

Q：有人認為排資論輩的升遷，會阻礙年輕人的機會，你怎麼看？

A：從許多公司的員工意見調查來看，總會有人反映「再怎樣沒功勞也有苦勞吧，為何我在公司這麼久都無法升上來？」；也會有一部分員工反映「難道年輕人就沒資格當主管嗎？為何只能是那些資深的人？」經常可以發現在同一家公司裡的一群人，有一些人的解讀是那個人一定是待得久，才輪到他獲得升遷，但也有一些人不是這樣子解讀的。

組織可以思考的是，如果該名主管待在同一個位子上很多年，都沒有再獲得升遷時，是不是將他調職主管職，這種做法就像大學與軍隊，在大學教書幾年後若無法升上教授就得強迫退休，或是部隊裡面的上校到了一定年紀無法升上少將時，就要退休。

回頭來看公司裡的升遷。比如有一名主任當了5年，升不上經理，雖然表現沒有那麼不好，也沒有糟到公司要趕你走，可問題是你底下的人就每天看著老闆「他不走，何時輪到我？」因此組織要考量的是：是否要訂一個更嚴格標準來評量主管職位，例如若是在5年後仍在同一個職位上，就得調離主管職，讓升遷管道能夠暢通。

萬惡的人力資源主管

跨國公司的人力資源主管。大學念心理學，碩士念人力資源管理。曾任職於學術單位、顧問業、高科技製造業、IC設計業、半導體設備商、通路業、金融產業、網路資訊業。從事人力資源管理工作約15年，大部分的工作資歷在台灣，也曾經幸運地被派到海外去工作。

面試過超過500位應徵者、資遣過的人大概也超過200人。2006年，因緣際會開始的「萬惡的人力資源主管部落格」，對於職場生存提出很多銳利的觀察與見解，得到上班族、社會新鮮人的強烈共鳴，擁有超高人氣。

著有《揭密！萬惡人資主管的良心建言》（先覺出版）。