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把員工當顧客看待!騰訊留住好人才的3大秘訣

2019-11-20 14:58:26
Managertoday
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「知識經濟時代,每個人都是自己的CEO。」騰訊集團高級副總裁奚丹引用這句話,來解釋這些年輕員工心態的轉變:**他們不再為老闆工作,而是為自己努力**。 2002年,他加入騰訊擔任人資團隊負

「知識經濟時代,每個人都是自己的CEO。」騰訊集團高級副總裁奚丹引用這句話,來解釋這些年輕員工心態的轉變:他們不再為老闆工作,而是為自己努力

2002年,他加入騰訊擔任人資團隊負責人,為公司搭建起人力資源管理的系統。經過12年的努力,騰訊集團的員工規模從200人,增長到20000人以上,成為現在市值1500億美元的企業。

他觀察,現在的年輕人不再把工資視為選擇工作的唯一條件,而是把成就動機放在第一位。以前來騰訊面試的人,都會說公司很棒,想進來學習,「現在問到的答案,都是覺得騰訊產品做太爛,想進來幫忙改改,或是說他想做下一個馬化騰。」

當年輕人不再以公司為依歸,HR也要隨之調整,不能再用霸權和命令來管理人才。奚丹說,「員工和消費者一樣,你要讓他們發自內心喜愛你,想加入這個公司和團隊。」騰訊的產品,都是以使用者為中心進行創新和改革,每一個產品經理,都會去聽用戶的心聲,從中找到讓產品更好的辦法。「而人資也是一樣。」

在今年的美國訓練與發展協會亞太區年會(ASTD Asia Pacific Conference)上,他分享了騰訊管理人才的3個做法:

1.用戶輪廓:知道你的員工想要什麼

「別覺得這是廢話,即便你掌握所有人的簡歷,也不一定知道他們要什麼。」他舉例,如果一個員工要離職,是因為他老婆在另外一個城市,逼他要搬過去一起工作,那你再怎麼加薪,他也不會留下來。

2011年,騰訊提出了震撼業界的「安居計畫」,就是掌握員工心中所想,提出的解決方案。當時,奚丹發現加入公司滿3年的員工,離職率高達4成,但整體離職率只有7%,中間巨大的差異,促使他著手研究,希望能找出其中原因。

他查閱員工離職紀錄,發現離職原因多是寫「回鄉照顧父母」「尋求其他發展」,這種廣泛性的答案,很難據此想出辦法、降低離職率。

於是,他拉了幾個親自招進的畢業生去聊,才發現關鍵的原因是年輕人擔心永遠買不起房。騰訊總部在深圳,房價飆漲的速度,遠高於年收入的增長,讓年輕人認為應該離開這個城市,否則再怎麼賺都無法買房、也就無法娶妻生子。

「我們就提出安居計畫,設定進入公司3年以上、沒有買房的人,可以申請無息貸款。」奚丹說,這個計畫投資不高,員工在3-5年內就必須償還,卻可以解決關鍵性的問題:讓他們買一套房子、心裡踏實。這下離職率就慢慢降到和整體離職率一樣的水準。

2.用戶參與:讓員工加入你的決策

以前,騰訊會為新人開設培訓課,希望讓大家快速了解企業文化,但現在年輕人也不太吃這套了。

「與其開課教他們,不如讓他們自己找到企業文化。」奚丹把課程改成了叫做「尋找騰訊達人」的任務,要求新進人員從公司裡找出能代表騰訊文化的老員工,寫出相關記事和介紹的報導。他說,讓員工自己發現騰訊有哪些文化和價值,他們就會更努力維護這些價值,「而且還能讓新人快速融入公司,和大家變熟,對未來工作執行有很大幫助。」

3.敏捷迭代:快速修正比達到完美更好

在網路產業,快速測試是很常見的概念。「最關鍵的不是快,而是有勇氣先讓一部分人做做看。」奚丹說,騰訊的人資管理工具,會像推出新產品一樣,先找人測試看看,邊試邊調整,才推往整個公司。

騰訊曾經歷績效體系的變革,把原本的4個績效項目增加成5個。這個變動是為了符合公司未來發展方向,但是一改就會大幅影響考績和獎金的發放,和每個員工都息息相關,對人資來說,絕對是很困難的事。因此,他們將變革拆成3階段,歷時了1.5年才完成。第一階段,只導入HR部門,果然發現許多問題和抱怨,需要調整和修改。第二階段,他們邀請公司另外兩個組織共同參與,大約有15%的員工被納進來測試,持續找問題、解決問題,最終才推向整個公司。

奚丹說,先推出,再慢慢修改,遠比調整到完美才推出來的要好。這是網路產業的特性,也值得人資人員學習。

圖片來源 / ShutterStock

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