####識博管理顧問公司執行長張國洋
##工程師與PM的觀點衝突

「專案管理經理就像一個三明治，相當難為，對上有來自老闆與客戶的殷殷期待；對下又不被工程師與執行人員諒解，為何要常加班。」張國洋分析，專案管理最常發生的兩大問題，第一種就是變化，不管是老闆指示的變化、交期的變化、人員的變化等，常會有各種料想不到的變化發生：第二種爭執，就是PM跟工程師的爭執，PM跟客戶、主管或是平行部門主管的爭執。

###建立專案制度才是管理之本

專案管理會發生這兩大問題，主因就是公司沒有建立專案管理的制度，才會導致專案發生規劃不清與資訊不明，讓專案執行期間不斷發生不可預期的變化，並引起團隊成員的爭執與抱怨。張國洋以車道來比喻，當在十字路口時，究竟是直行車要先走還是禮讓左轉車。假如沒有制訂交通規則，要求左轉車必須禮讓直行車，則不但會交通大亂，也容易發生事故。

建立專案管理制度就像是交通規則，其用意就是在有效的資源裡降低突發狀況的發生。「有效調度，來自於餘裕；但現實狀況是，公司不可能有多餘的資源提供給專案。」張國洋說，公司每個同仁都有各自的工作量，當被賦予成為專案的團隊成員時，無疑是加重工作，這就像是國道上本來就已經有固定龐大的車流，專案這輛車卡在塞車的車流裡，就算是車神舒馬克來駕駛，也無法衝鋒陷陣快速開抵目的地。想要讓車輛順暢通行，要比照春節國道車輛的高承載匝道管制一樣，制訂規則決定哪些車輛可以放行。

然而大部分公司當專案遇到問題時，所採用的解決之道不是要求同仁趕緊去考PMP證照，就是舉辦跨部門溝通會議，希望藉此解決燃眉之急；這無疑是緣木求魚。若沒有專案管理制度作為後盾，當專案一開始啟動後，各式各樣的問題都注定會發生。

###成案前的分析與執行調度

專案管理制度從成案前就開始進行分析，如目前公司資源夠用嗎？這案子的價值夠嗎？為什麼公司必須要投入執行做這個案子，對公司後續的效益為何？若不執行？會有哪些損失？公司必須要評估自己的資源狀態，以及根據風險性限制與回報率多寡來選擇案量，目前路上已經多少輛車（工作量）；再加專案會不會造成車輛擁擠，才不會到最後每個任務都效益不彰。

舉例來說，當新的年度開始，董事會可以討論，該年度的公司策略為何，需要擴展哪幾個市場，為此需要接幾個專案，這些專案是否值得公司投入，為了這些專案，組織人員需要如何調配等，哪個專案比較重要，需要投入比較多資源等，上述這些都必須是公司高層制定一套制度，讓經理人透過這套標準去執行；而不是讓各個專案經理人在組織內爭奪資源，以達自己團隊的績效。

一個完整的專案管理制度必須要包括資源爭議處理機制、變更控制、文件、資訊、追蹤、指標、註解統一與分工界定等各範疇的規則，讓專案管理經理人有依循標準做權責管理。舉例來說，急診制度就是一種專案管理，到急診看診的病患不是先到先看診，有一套標準化的檢傷分類，將病患病情輕重分為五個不同的等級，病情嚴重的病人先看，輕的病人後看，這樣才能運用適當的人、時、地及醫療資源，挽救嚴重的傷患。而當急診患者需要手術時，手術團隊如麻醉師、護理師等立即各就各位。

###經理人由自己做起，進而影響組織

但遺憾的是，目前台灣企業仍然缺乏這樣的概念，將專案籌畫、執行與成敗交由經理人來負責。張國洋建議經理人可從改變自己的管理方式做起，先培養自己的實力，再進一步試著改變環境。

首先經理人可以多涉獵學習專案管理的知識、技巧與運用工具，當執行專案時，多問客戶與團隊成員「為什麼我們要這樣做」、「這樣做是否會更好、能否共創雙贏」，透過不斷發問的過程，讓客戶、主管與團隊成員看到整個專案的全貌。

此外，多利用工具，如進度表，清楚列出哪些已完成、未完成、已延遲等項目，並分析整個大局，一方面降低資訊不清的爭議；另一方面與客戶、團隊成員討論如何解決，讓團隊瞭解到加班的必要性。舉例來說，客戶希望可以提前在2月16日量產，專案經理人必須要先提前量產所需要的各種準備，包括縮短製程所需要的成本如換零件，提前備料、樣品驗證等，各種影響到提前量產的因素都列出來，讓客戶知道提前完成專案，不僅是專案團隊必須要努力，同時客戶也得配合，如提前做產品驗證等。當專案經理人分析全貌讓專案的利害關係人瞭解，才能讓團隊伙伴願意加班配合，以共同達到客戶的期待。