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麥肯錫專業養成術:議題思考,就是找到真正問題的過程

2019-10-19 13:19:54
Managertoday
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碰到問題時,人們在亟欲解決的急迫感驅使下,經常只關注到問題的表象,忽略了潛藏在表面下的真正問題。一旦最初的問題設定偏差,就好像朝著錯誤的目標邁進,就算之後多努力解題、落實執行,也只會落得瞎忙一陣、無功

碰到問題時,人們在亟欲解決的急迫感驅使下,經常只關注到問題的表象,忽略了潛藏在表面下的真正問題。一旦最初的問題設定偏差,就好像朝著錯誤的目標邁進,就算之後多努力解題、落實執行,也只會落得瞎忙一陣、無功而返。或者,治了標卻沒治本,原本的小問題很可能拖延變成大災難。

議題思考,就是找到真正問題的過程。

一般人看到問題,往往第一反應就想先找到答案。但其實應該做的,是判斷該問題本身。因為如果沒有先查明什麼是真正且值得做的好議題,目標意識就會變得模糊,造成諸多做白工的情形。

在查明議題時,需要先建立假說(hypothesis),才能將單純的提問,轉化成有意義的議題。例如,「目前運動飲料的市場規模如何」就是一個單純的提問,如果把它轉化成「運動飲料的市場規模是否正逐漸縮小」的假設,就會形成一個找得到答案的議題,接下來也才知道我們需要什麼樣的資訊和分析。

曾為麥肯錫顧問的安宅和人在《麥肯錫教我的思考武器》一書指出,要成為好議題,有3個要件(參見圖表):

1.屬於本質性的選項:

好議題的要件是,一旦找出答案,就會對之後討論的方向影響深遠。我們也能把「本質性的選項」理解為「關鍵性的問題」。像是在探討A商品不暢銷時,關鍵性的問題通常會是「A商品不具市場」或是「銷售方法不好」。只要釐清關鍵選項,就能決定之後的應對方法是改善商品,還是變換銷售方式。

在釐清議題的同時,也要避免被「假議題」給蒙蔽。例如,某企業檢討業績長期低迷的原因時,落入這樣的討論:「是否該以現有品牌繼續奮鬥下去,還是更換為新品牌?」然而,要是沒能先釐清業績不振的主因究竟是市場規模縮減、在同行中競爭落後或其他因素的話,根本無法判斷「品牌方向的修正」是不是議題。

2.具有深度的假說:

要增加假設的深度,可以列出一般相信的事項,從中找尋有沒有可以推翻的部分,或是利用不同的觀點來說明,也就是「推翻常識」。另外也可以透過新結構,來了解已知的事物,大致可分成4個方向:
a.共通點:從兩個以上的事物,都看出同一個共通點;像是,人類的手臂和鳥類的翅膀其實原本是相同的器官,只是後來進化成不同形狀而已。
b.相關性:即使不知道事物的完整樣貌,但是只要知道部分物件擁有連帶的相關就能了解。例如,知道「保羅和約翰是好朋友,大多採取相同的行動」的資訊,只要看保羅最近在幹嘛,就能知道約翰的近況。
c.群組:將討論對象分成幾個群組,像是以「市場區隔」劃分消費族群,進而相對容易預估商品的動向。
d.規則:兩個以上的事物,有某種普遍機制或數量上的關係。例如,看見「工業用汽油的交易價格有起伏時,十個月後,玉米等農產品的價格將會同樣波動」的固定模式,進而發現更深層的結構。

3.可以找到答案:

查明「是否可以透過既有的方法,或現在可著手進行的解決方法找出答案」,要認清「目前幾乎沒有希望可以找到答案」的問題,而不要花時間在這類問題上。

安宅和人指出,假設在意的問題有100個,「真正應該在當下找出答案的問題」最多3個,其中「在現階段有辦法找出答案的問題」又只剩下半數左右。也就是說,「真正應該現在就找出答案的問題,而且是可以找到答案的問題」只占我們認為是問題的1%,這也正是我們在尋找的「議題」。

圖片來源/Philip McMaster via flickr, CC licensed

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