近年來，越來越多日本企業直接到國外徵才，所以最近在台灣也常有日本人力仲介直接到台灣辦說明會的例子。以在PTT上PO徵才文的就有 Recruiting Holdings、e-Jan Networks Co、旭化成、Toshiba、樂天、日本荏原製作所、日本太陽控股股份有限公司、三井物產等。

為什麼這幾年日本企業到國外徵才的舉動頻繁? 雖然這些日本企業的策略或多或少有些差距，但這個舉動最核心的想法是目前全世界人才的流動越來越快速，日本企業接下來若是想要跟其他歐美或者是新興國家的企業競爭，不引進優秀的跨國人材的話是不行的。

而將這個理念作的最極致的是目前日本國內最具有話題性的企業 - 武田藥品。

武田藥品是日本國內的第一大藥廠，創始至今已有200多年的歷史，是日本傳統企業的代表之一。但是從去年六月，公司從外面空降了一個法國籍的社長 (Chief Operating Officer) ，而且管理階層也作了大規模的變動，引進了許多非日本籍的經營者。最近一期Nikkei Business的封面就是放了武田藥品會長跟社長的照片。標題是「鎖國234年，開國第1年」!

到底武田藥品做了什麼?

史上最強企業大改革: 管理高層、部長級大量空降外籍經營者

武田藥品讓大家見識到了什麼叫作「海外徵才」。原本是一家徹徹底底的日本傳統企業，去年從競爭對手GSK挖來法國籍的Christophe Weber擔任COO，而且Christophe Weber不是空降的唯一一人。還包括CFO (Francois Roger，法國籍)、研發部分的最高負責人(タチ山田，日裔美籍)、生產供給部分的最高負責人(Thomas Wozniewski，德國籍)等。整個公司最高管理階層 (TET, Takeda Executives Team) 16個人裡，8個是從外部找來 (且都為非日本籍)，還有2個是從購併公司拉上來的(也是非日本籍)，整個團隊外國籍的人士占了大半。

變動的只有最高管理階層嗎? 當然不是，武田藥品將公司的所有管理職全部重選。在武田藥品內部依疾病領域分成六個部門 (DDU, Drug Discovery Unit)，六個部門負責人裡，有5個都是非日本籍的。

除了之外，武田將manager階層的人數減少20%，每一個manager都重新interview，按照實力來決定是否適任。重整的結果，武田藥品將35名年輕有潛力的社員升上來作manager。原本一名女性管理者都沒有，重整完後變成將近有10名的女性經理。(原本的管理者被調派到其他部門，或者被迫離職)

為什麼要用外國人? 內部缺乏跨國經營的國際人材

這樣的轉變全部來自於目前武田藥品會長 長谷川的決定。當了11年的社長(COO)，在去年6月選定接班人時，決定交棒給外部來的CEO，並坦承原因在於內部的後繼者沒有能夠交棒的人選。

為什麼沒有能夠交棒的人選? 長谷川想要的是什麼樣的人選?

關鍵字是「經營海外市場」

原本武田藥品光靠「プロプレス」的抗高血壓藥品等四個藥品為主力，一年營收就超過1兆日幣，但從2010年開始，這些藥品的專利保護期限相繼到期，在其他廠商也加入製造販售的情況下，使得業積掉到三分之一不到。面對這樣的情況，長谷川從2008年開始就執行了兩次大的併購 ，2008年收購了美國藥廠Millennium Pharmaceuticals，又於2011年收購了於世界70個國家販售藥品的瑞士藥廠Nycomed 。目標相當的明顯，想要透過開發國外市場來解決藥品專利相繼到期導致業績大幅下滑的難題。

但在購併了兩個國際藥廠之後，長谷川遇到的最大問題就是在武田日本的總公司裡，沒有可以帶領、運用這些購併的公司、管理全球的業務、並和其他世界藥廠對抗的跨國管理人材。日本駐外的幹部不在少數，但是擁有整合跨國研發、業務的管理人材卻是少之又少。後來武田藥品又在美國發生了不實廣告的訴訟案，賠償金額高遠6000億日幣，讓長谷川下了決定，採用外部的國際經營者。

為什麼日本人不行? 外派經驗未能轉成能力

武田藥品裡也有許多日本人有外派的經驗，為什麼不能用這些日本人呢?

很多日本企業培養出來的管理人材都只能適用於自己的公司 (而且是日本限定)。因為通常這類日本企業，雖然一樣會把人外派到其他國際去歷練，但都常都是公司幫忙安排好到本地，在那邊待到時間到就回來，不會積極去開發當地的network。例如常有的狀況是，被派到中國好幾年的日本人，但在工作上完全不用中文、也不參加中國人的network，因為客戶通常是日本企業，公司內部也大都是跟日本人討論作決策。

以武田藥品的例子來說，原本日本國內接棒呼聲最高的本田，有到美國當過武田藥品美國分社社長的經歷，但是「有海外經歷並不等於有能力可以經營海外事業」「外派到國外，以leader的身分帶領當地團隊，完成交待任務、或作出改變的能力來說，日本人相對於外國人才來說還是有不足的地方」(是長谷川社長作出的判斷)。

不僅如此，本田出任美國社分長是50歲時的事，而且是他第一次擔任海外部門負責人的經驗，反觀Christophe Weber在GSK時期，29歲時就被付與country manager的任務，負責管理7個國家的業務。

講到頭來，其實企業無不就是要找有特定能力、可以幫企業達成任務的員工(或經營者) 。

過去自己常以為到國外工作最重要的是外語能力。的確外語也是一種特定能力，而在日本也有許多企業的確偏好會英、日甚至是中文等多國語言的人材，因為透過這些人才可補足、加強日本對外溝通的弱勢。

但在日本工作一段時間後，覺得相較於語言能力，專業能力 (尤其是別人沒有的專業能力)才是真正能在公司保住位子或者是往上爬的勝負所在。以經理人來說的話，有沒有辦法在國外、帶領不同文化的團隊，在國外的組織裡產生變化、改革的能力，相信遠比會不會講國外的語言來的重要。

所以，在考慮來日本(海外) 工作時，除了擔心你的外語能力之外，更應該做的是想想如何加強自己的專業，製造自己的競爭優勢。

（本文出自於《WorkLifeinJapan 日本 ‧ 職場 ‧ 生活 ‧ 趨勢》，原文請點此。）

圖片來源 / hira3 via Flickr, CC Licensed