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老企業如何保有拼勁、破除官僚?用「阿米巴經營」改變思考心態

2019-11-18 03:30:07
Managertoday
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#####崇友實業董事長、台灣盛和塾召集人 唐松章 (攝影/賀大新) **「稻盛和夫到日本航空後,帶了3樣寶物去,第一是稻盛哲學,第二是成功方程式,第三是阿米巴組織,尤其是第三項,對日航能在短時
崇友實業董事長、台灣盛和塾召集人 唐松章 (攝影/賀大新)

「稻盛和夫到日本航空後,帶了3樣寶物去,第一是稻盛哲學,第二是成功方程式,第三是阿米巴組織,尤其是第三項,對日航能在短時間內馬上轉虧為盈,有著極為關鍵的作用,」崇友實業董事長、台灣盛和塾召集人唐松章剖析道。

他表示,以前的日航,是一家員工將近5萬人的巨型國營企業,當組織規模如此龐大,內部必然會變得相當官僚化,大家對於工作抱持著一種少做少錯、不做不錯的心態,對於公司是否賺錢或虧損,多數人並不關心。

阿米巴經營,改變大家吃大鍋飯的心態

而阿米巴組織,就是打破這種事不關己官僚化心態最有用的方式。唐松章表示,以往日航員工會覺得公司人這麼多,不差我一個,即便偷懶懈怠也無所謂;但隨著阿米巴組織導入,每個團隊只有7~8個人,一個人有沒有把分內工作做好,影響就變得非常明顯。換句話說,阿米巴組織讓公司每一個人都擁有參與感和緊張感,即便是基層員工,也在團隊中擔負起彷彿經營者的任務。

「這種員工心態上的改變,是日航能夠改革成功的關鍵,也是崇友為什麼會決定成為台灣第一家導入稻盛管理系統的理由,」唐松章表示崇友主要業務內容是電梯的製造、安裝工程與保養維護。成立40周年的崇友,經營上基礎穩固,不僅沒有任何負債,而且由於大樓安裝電梯後,每年都會固定有保養維護的需求,保養業務利潤很高,收入十分穩定。

「可是,這就是個危機!」唐松章正色道,外人眼中十分成功的經營實績,讓崇友內部埋下了官僚化的種子。唐松章舉例,崇友沒有負債,照理說由於沒有借貸成本,在價格競爭上應該會十分有競爭力,但近年來,崇友在台灣與中國大陸的許多工程標案中都敗給了競爭對手,失敗的主因是成本過高,因為公司經營本身中有虛胖的地方。

唐松章表示,失去競爭力的理由,是因為大家已經沒有創業之初那種緊張感和拚勁,做起事情就照制度和規定來,不同部門間橫向的聯繫不佳,甚至同一部門內部同單位彼此也沒有緊密聯繫,發生許多原本該注意卻沒注意的錯誤。

唐松章看見未來的隱憂,或許依照目前的公司情況,3、5年內都不會出問題,但競爭力不如人、拿不到新訂單,這對企業的長期發展傷害非常大,如果現在不改,等問題發生時,再改就來不及了。

「所以我要在崇友內部推動阿米巴經營,將目前已有的利潤中心,再細分拆解為10個人左右的小團體,透過單位時間利潤表,明確算出每個人的效率,利用數字管理,激起每個人對工作的熱情,達到營收最大、成本最小的目標,」唐松章表示。

導入最難的是,驅動所有人「心的改變」

改變已經營運40年的制度與做法並不容易,但更難的是改變員工的思考心態,然而沒有後者,阿米巴經營就不會成功。唐松章表示,聽到崇友要導入阿米巴組織做法,員工們普遍的第一個疑問就是,「明明就做得好好的,為什麼要改?」沒有日航那種破產裁員的眼前危機,能讓所有人放棄已經習慣的既有做法,就需要更長的前期想法改造。

首先,由唐松章自己不斷反覆與員工說明為何必須改變,並舉辦相關的讀書會,讓所有人一起研讀稻盛經營做法,從理解與喚起員工危機感開始,將改變的種子放入員工心中。今年7月起,則進入第二階段,唐松章針對公司內的中高階主管,依照協理、經理、主任等不同層級,分批進行相關教育訓練,目標是讓主任層級的初中階主管,在之後能分別擔任各自阿米巴組織的領導者,帶領基層部屬一起負擔起團隊盈虧的責任。

不過唐松章也承認,即便抱持著很大信心,他也不是百分之百肯定導入一定會成功,「做下去一定會發生問題,但面對問題努力解決,就有成功的機會;如果不做,組織就只會慢慢走向衰落一途,」唐松章表示,阿米巴組織最大的優點,就是能讓每個人的效率被看見,進而激起所有人的鬥志,讓企業不管幾歲,都能保有積極進取的個性,「就像回到自己創業初時一樣,」唐松章笑著說。

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