你是那種凡事親力親為、員工大小事都要來問你才能做決定的主管嗎？管理部門就和打籃球一樣，最忌諱的就是主將「自幹」，自顧自地埋頭苦幹，忘了你還有其他人手可用。

試想，一整天上班時間不過8小時，卻不斷被部屬瑣碎的問題打斷，導致只好每天加班到12點才能把自己的事處理完。不僅總是加班、趕進度，連放假都隨時待命、等著處理部屬的疑難雜症，深怕一旦鬆懈下來，整個部門就會停擺。很明顯，你需要幫忙，必須趕快培訓部屬有自己解決問題的能力，才好把手下的任務分配出去。

啟動5個步驟，建立獨立運作的核心團隊

知名創業家、天使投資人德瑞克‧席佛斯（Derek Sivers）在《Fast Company》分享自己交辦任務、同時培訓部屬的技巧：每當部屬問一次問題，就啟動這5個步驟，讓團隊從一盤散沙、變成獨立運作的核心人才。

1.先召集全體部門

無論是誰提出問題，只要是例行公事、非預期突發狀況等部屬應自行完成的任務，主管應該先召集整個部門，讓所有部屬共同聽取解決辦法。因為不同的工作內容仍會遇到相似的問題，同時聽取、學習，可節省主管未來回答類似問題的時間。

2.回答問題之外，還要解釋答案背後的邏輯

除了告訴部屬解決辦法，同時必須解釋「這麼做背後的原因」，只有在了解和學到主管思考的邏輯後，才能在下一次遇到問題時，以同樣的思維路徑做出適當的決定。

3.善用提問，確認部屬是否理解

解釋完解決辦法後，還不能散會。主管要嘗試反問每個人「下一次再遇到同樣問題你會怎麼做」，以一問一答的方式確認部屬真正理解問題，也懂得主動提出解決方法。

4.指派記錄員，寫下解決問題的執行筆記

在討論完問題和解法後，要求其中一名部屬製作解決問題的參考筆記，從問題狀況、思考邏輯（要這麼做的原因）、到執行步驟，以條列式的方式記錄下來，作為SOP流程的範本，下次再有人提出類似的問題，可以直接參考SOP，省下教導時間。

5.賦予員工決策權

有時下屬每個細節都來詢問主管的原因，很可能是不了解「什麼事情可以自己決定、什麼不行」。因此，主管應適時說明開放權限的事項，讓部屬知道這件事「你可以自己做決定」，明確劃分權責歸屬，主管就不必決定每件大小事。

畫出責任範圍，讓部屬學習自己作決定

席佛斯以親身經驗為例，在他創辦的音樂網站營運三年後，他的工作時間仍被部屬的各種問題占據，每五分鐘就有一個問題。

比方說，部屬會問：客戶下了兩張訂單，希望可以合併成一張，並退還省下來的運費，可以嗎？

席佛斯把問題集結起來，再召集全體員工、回答疑問，並且告訴員工他思考的邏輯和原因：

是的，我們應該退還他全額的運費，雖然短期會造成一點損失，但更重要的是，我們應竭力做「讓客戶感到最開心」的事，只要這不是過分的要求。

要記得，公司最大的宗旨是要幫助所有音樂人，至於利潤則擺在第二位。在未來碰到類似問題時，我全權授予你們權力，做你們認為符合這個宗旨的決定。

說完，他反覆提問直到確認每個人都確實理解了他的想法後，要求其中一個部屬把剛才的問題、作法和核心宗旨寫下來，做成筆記供往後參考。隨後每個人便回到自己的崗位，繼續進行手邊的工作。

當他這麼做後，過了兩個月，不再有瑣事、小問題煩惱他，整個團隊可以獨立執行任務，並且順利運作，每一位在第一線面對客戶的員工，都是團隊的「先發球員」。

此外，席佛斯提醒，想保持團隊獨立運作，最重要的是了解到「就算沒有主管也能繼續工作」的原則。管理一個團隊時，應秉持著主管是管理者，而非自營者的心態。勇於下放權力，讓公司例行業務交給團隊來執行，而主管則負責思考與決策，提升團隊的成長和效率。

若你開始計畫私人假期，且休完假後團隊毫無異狀，甚至表現更好，表示你的改革確實成功了。

延伸閱讀 / 別當部屬的救火隊！做好主管的第一課：學著「不插手」

原文出處 / Fast Company
圖片來源 / PROVictor via flickr, CC licensed