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為什麼「富不過三代」?少了這個心態,再多的財富都無法保障未來

2016-03-09 整理‧撰文 陳清稱
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時間回到1923年,在美國芝加哥海岸酒店的某個會議上,現場冠蓋雲集,聚集了全球富商與企業領袖,包含美國最大獨立鋼鐵企業領導人、國際火柴公司(當時全球最大的公司之一)總裁、國際清算銀行總裁等人。

25年後,除了不敵死神而過世的人之外,他們當中有人破產後死於國外;有人舉債度日,死前身無分文;更有人差點進了監獄,甚至發瘋。

享有巨額財富,卻無法保障生活無虞,究竟在他們身上發生了什麼事?有人說,是1929年經濟大蕭條的衝擊所造成;《富爸爸,窮爸爸》作者羅勃特‧清崎(Robert Kiyosaki)則指出,真正的「兇手」是他們過多地關注於金錢,而不是他們所擁有的最大財富──所受的教育。

清崎強調,只有知識才能解決問題、創造財富,不是憑藉知識賺來的錢,很快就會消失。就像很多樂透得主一樣,財富暴起又暴落。

想要徹底阻斷這個惡性循環,方法無它,只有保持開放的頭腦、不斷學習,才能在不斷變化的環境中,愈來愈富有。如果一味地認為「有錢好辦事」「錢能解決一切問題」,而放棄學習新事物,將來的日子只會愈來愈辛苦。

從自以為「什麼都知道」,變成「什麼都要學」

清崎的主張絕非危言聳聽。全球知名潛能開發顧問哈福‧艾克(T. Harv Eker),在《有錢人想的和你不一樣》書中分享了他的切身之痛:

艾克年紀輕輕就成功創辦販售體育用品的公司,並且在將公司賣掉之後,賺進一大筆錢。由於從來不曾擁有、也不知道如何管理這突然降臨的龐大資產,加上錯誤的投資與大肆揮霍,不到兩年,賺來的錢竟被他全部花光。

在窮途末路之際,一名富翁對艾克說,「如果你做的不如你自己的預期,那是因為有些事情你還不了解。」這句話,在艾克意氣風發的時候,是絕不可能聽進去的,因為年少氣盛的他,自以為什麼都懂。不過,看著自己的戶頭幾近於零存款,便傲氣盡失,只得聽從富翁的建議:模仿有錢人的思考方式,並且開始觀察有錢人與窮人的思考與行為模式。

他發現,窮人經常戴著一付什麼都懂的面具,最常將「我知道」掛在嘴邊,在自己的專業領域卻表現得非常糟糕;反觀有錢人則會持續學習,信奉知識就是力量,經常是某領域的專家或意見領袖。

深受啟發的艾克,自此從一個「什麼都知道的人」,變成了「什麼都要學的人」,最後不僅將失去的財富再賺回來,甚至還比以前更加富有。

艾克坦言,「我知道」是邁向成功道路上最危險的3個字,也是阻礙人們學習新事物的殺手。不學習的人,就像每天不斷重複做著同一件事,卻期待能有不同結果,無異於神經病。

跟真正的有錢人學理財,學費、買書的錢千萬別省

抱持不斷學習的心態只是跨出了第一步,接著還要找到對的學習對象和方法。

艾克指出,最好能夠向各領域中的大師學習,而不是向那些宣稱自己是專家,卻無法拿出實際成果證明他們能力的人。

曾有一名投資銀行家要艾克將自己的財務狀況寄給他,他好為艾克提供投資建議。艾克直接回嗆:「如果我要聘請你管理我的錢,是不是你才應該先把你的財務狀況寄給我看比較妥當,如果你不是真的很有錢,就那不用麻煩了。」

如果你有新學習,一定要找對人。最好先確認對方是一位經驗豐富的有錢人,因為向窮人學習,就算他們是優秀的顧問或教練,能教你的只是如何變得更窮而已。

「對於學習,千萬別小氣。」 艾克建議,你可以將收入的10%,存入教育基金帳戶,拿這一筆錢去上課、買書,購買進修課程或找專家進行一對一教學,激勵自己不斷地學習、成長。當你學得愈多,就賺得愈多。

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不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
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能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
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臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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