面對愈來愈年輕的基層工作者，中生代的管理階層得勢必得重新校準管理方法。

現處於 40 世代的 GOMAJI 夠麻吉行銷副總經理陳麗蓉，是典型的中生代主管代表，團隊平均年齡只有 28 歲，要如何帶領這群年輕人，她坦言「我也還在學」，但透過組織整體制度的彈性調整，主管逐步跟上新世代的腳步，也令 GOMAJI 一躍成為人力銀行票選新鮮人魅力雇主排行第二名。

鼓勵員工爭取內部職缺，留住人才並注入組織活水

「比起忠誠，他們更清楚自己想要什麼」，陳麗蓉觀察，相較於過往工作者的職涯發展較為單一，新世代員工對於自己未來的想像多元、也更有理想，促使他們會主動爭取自己想要的工作，若組織內部沒有彈性調整空間，工作者就很容易向外尋覓機會，這也是多數人認為新世代工作者忠誠較低的主因。

與其檢討新世代，不如正視這個現象，她認為，「當這樣的工作者愈來愈多，公司應該透過暢通內部輪調管道、彈性調整職務內容等方法留才。」也因此 GOMAJI 會對內公開目前的職缺名單，鼓勵員工向主管爭取自己喜歡的任務。

以 GOMAJI 公關謝碧芳為例，她曾輪調過 3 個部門，職務內容不盡相同，甚至從業務轉為內勤。謝碧芳認為，多半新世代生都不太清楚自己喜歡什麼，得在職場上摸索一段時間之後才會有些頭緒，若此時公司能夠及時提出協助，會讓工作者更願意留下來為組織服務。

此外，比起「主管主動幫員工安排職涯規畫」，員工自願提出異動，反彈力量較小，這和上個世代「老闆說了我就做」的心態不同，現在你可能會聽到的答案，反而會是：「老闆說了我考慮。」

由於新世代員工更重視職涯發展跟自我成長，即使跟主管的規畫不一致，也會直言拒絕；即使中途遇上挫敗，他們也寧可從跌倒中學習經驗。陳麗蓉提醒，在組織容許範圍之內，建議 40 世代的主管應該要放下「我都是為了你好」的心態，讓年輕同事去闖去試。

重視員工反饋意見，未採納也會清楚說明

就陳麗蓉觀察，想留住優秀的新世代員工，還有一個做法是營造開放、透明的團隊氣氛。因為對於新世代而言，「跟誰一起工作」比「在哪裡工作」還重要。GOMAJI 透過以下 2 種做法，讓組織更透明、員工關係更緊密：

1. 「長時間、高頻率」的循環溝通法

舉例而言，當 GOMAJI 準備推出新計畫時，從計畫成形之後，便密切要求各部門領導人與員工溝通，請同仁反饋「任何」意見，由主管彙整過後，在主管會議上再行討論。這個過程會反覆兩到三次，直到計畫定案。

「可能會比較花時間跟精神，但我們希望員工清楚組織的願景，更需要他們為此提供意見。」陳麗蓉表示，這樣做可以清楚地讓員工知道領導者「會把車開到哪裡去」。當上下溝通的管道透徹時，就沒有資訊落差，每個員工會更清楚自己應該為什麼事情而努力，才能幫助組織完成目標。

2. 百萬元聚餐費，「閒聊」培養部門感情

GOMAJI 共有 300 名員工，每人每月都有 300 元聚餐費可以使用，該項福利預算每年都超過百萬元，看似「不必要」的支出，卻從組織草創初期就沿用至今，到底能對 GOMAJI 帶來什麼好處？

謝碧芳表示，多數員工習慣拿這 300 元做為部門聚餐的費用，常常在中午整個部門的人「移師」到某間餐廳聚餐聊天，培養情感。

他們甚至會在部門會議前安插「check-in 制度」，每周隨機選定一個主題，可能是你小時候的夢想、家鄉，到最近推薦的好電影，鼓勵每位員工「勇於閒聊」。

「用上班時間聯絡感情，對團隊凝聚力是很重要的助力。」這兩個看似消磨組織效率與成本的規定，實則別有用心。陳麗蓉進一步解釋，從前的員工認為同事就是「下班不認識」，但新世代工作者則認為「下班好朋友」，能在一個他們喜歡的環境裡工作，有助於提升工作效率與默契。

圖片來源 / Azlan DuPree via flickr, CC licensed