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日本CEO談閱讀:讀書長知識,更使人學會謙虛

2016-04-27 編譯‧整理 張玉琦
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從學校畢業之後,就算想再多讀點書、自我充實,經理人也常苦於找不到時間、不知從何下手。日本交通社長知識賢治,曾經以 1 年讀 100 本書的速度,完成 10 年 1000 本書的目標。他分享了自己讀書的訣竅與閱讀的益處。

1.學自己不懂的領域

年輕時,拜自己當時任職公司要成立新事業部之賜,知識必須深入了解一家公司該有的組成結構,因此他去找了行銷、人事、財務、會計、管理等領域的專門書來看。他因此建議,年輕人應該多從書上學習企業各功能部門的相關知識,對將來晉升到管理職和其他部門合作時有很大助益。

2.邊讀邊想全書要旨、讀完後整理複習筆記

知識說,讀書首先要掌握作者論述的重點和結論;其次要留心作者舉了哪些例子來支持論述;然後再設法找出書中預想讀者會提出什麼反對意見,作者做出的答辯又是什麼。釐清這些要點之後,讀書的同時,還可以把自己的想法寫在書頁空白處,讀完後再把整本書的精要整理成筆記,做為複習之用,就能發揮讀書的最大效益。

3.學習能保持謙虛的心態

「學習不管何時都不嫌遲,因為學得的知識,不管幾歲都會對自己產生用處。」更重要的是,人只要開始學習,就會知道自己不足的地方,自然就會變得謙虛。知識坦承,隨著年紀增長,確實「耳朵會變硬」,比較難接受和自己不同的意見,所以持續學習也是讓自己保持柔軟心態的重要方法。

4.依照時空限制,選擇不同類型的書

工作者的時間經常被切割得很零碎,因此想要增加閱讀量,就要善用空閒時間。知識說,除了在通勤時間看書之外,他還會按照自己最常閱讀的時段,挑選適合那個時空環境讀的書。

通常在下班後、回家前,他會先到附近的咖啡廳,讀工作以外、想要進修領域的書,在這個介於公司和住家之間的場所裡,由於還保持著工作模式的頭腦,可以讀需要集中心力的書。

回到家裡,人一放鬆,常常一本書只能翻個兩、三頁,他就會在浴室或寢室裡,放一些內容比較簡單,瀏覽一下也能懂的書。

延伸閱讀 /
1.如何養成讀書好習慣?比爾蓋茲:一旦開始看書,就要讀完它!
2.全球頂尖CEO推薦的25本必讀書單,來看看你讀過哪些?

(本文整理自 2016.02《Associé》 封面故事 )

圖片來源 / pexels

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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