Managertoday 經理人

架網站、做電商、成立粉絲團,不一定能創造更高的營業額!有效的O2O模式是...

2019-11-13 04:14:54
Managertoday
https://3.bp.blogspot.com/-SNOmDOaLOls/VyBOAPLEaOI/AAAAAAACUY0/BpgKpcghE6cd7LqTx7APPWu1-mSsSkNtw/s1280/laptop_work_pexels.jpg
傳統 B2C 銷售為了更有效率的拓展市場,減少資金及人力的投入,並且更迎合在地的市場需求等原因,會透過一級二級經銷商進行銷售。 品牌商以合約方式保障經銷商的勢力範圍,而經銷商則衡量市場需求及存貨狀況

傳統 B2C 銷售為了更有效率的拓展市場,減少資金及人力的投入,並且更迎合在地的市場需求等原因,會透過一級二級經銷商進行銷售。

品牌商以合約方式保障經銷商的勢力範圍,而經銷商則衡量市場需求及存貨狀況,定期或不定期向品牌商訂貨,商品運送到各地經銷商,由經銷商負責第一線銷售、地推及售後服務。

網路發展到現在,很多傳統企業都已架設網站,隨著臉書在台灣持續發展,也相繼在臉書成立粉絲團,由助理負責資料更新,成立初期發動親友團按讚,但是整體行銷成效不彰,幾乎沒有活躍的成員互動,反正幾乎不花什麼成本,「殭屍粉絲團」就這麼繼續耗著。

當網路成為「新的通路」...

粉絲團與線下銷售並不存在利益衝突,就算看不出來有什麼正面影響,但至少不會引火自焚。

但是當傳統企業面臨競爭壓力,同時為了提供更完整的消費體驗,或只是想塑造搭上電商時代潮流的品牌形象,也逐步開始佈局線上銷售,從開始試水溫的在一些網路平台上銷售,到自建商城直接服務消費者,短期希望在線銷售能抵消不斷稀缺的實體通路成本,彌補不斷衰退的線下銷售;長期則希望透過線上銷售所累積的「大數據」,帶來的各種好處能讓企業再現往日榮華。

公司先是聘請一支具有電商基因的團隊負責線上銷售,但是有電商經驗的,卻不一定熟悉行業裡的眉角,無奈業界老人偏偏抓不到網路銷售的竅門,整個企業產品規劃分屬線上、線下兩個團隊,各行其是,形成公司左右手互相打架的局面。

虛擬通路收入低,還可能侵蝕實體的銷售管道

企業內部產生矛盾,還可以靠高層拍板定案,但外部線上、線下的矛盾就沒這麼好解決。

線上購物不需舟車勞頓,還享有7天鑑賞期的保障,網路金融支付也已相當成熟,因此電商的發展一度讓線下實體店人人自危,每天一開店,租金、水電、人事等費用都在燒錢,但是客戶把實體門市當成了體驗館,先在線上挑選比價,再到線下看貨,最後還是回到線上購買

雪上加霜的是,初期為了培養用戶使用習慣和提高黏性,提供特別折扣或回饋當作誘因,更進一步侵蝕傳統上門消費。

線上初期發展的燒錢階段,是拿線下賺來的錢補貼,在還沒嘗到大數據的甜蜜果實,卻意外的發現線上成長不如預期般美好,且不僅如此,線下的銷售體系受到線上銷售的衝擊逐漸瓦解,線下賺的錢跟不上線上燒錢的速度,整體營業額反而還比之前更差,品牌商跨入線上,站在經銷商的角度,就等於分流客戶,與經銷商爭利,最終導致線下銷售體系解體。

發展線上購物平台的3種商業模式

當我們新增一個產品品項,有一個很重要的考量,就是它會不會吃掉部份現有的市場;同樣地,新增一個通路也需要整體性思考,確保現存銷售體系不崩潰,而如何避免通路衝突可以從一個角度來思考,就是如何公平的分配利益。

我們先梳理一下幾個線上和線下合作的商業模式:

1. 總公司負責線上接單、客服,再出貨給每個客戶

這種做法線上銷售的庫存就是壓在總公司身上,帶來資金壓力,並獨力承擔庫存賣不出去的風險。

另外有別以往將整箱的商品送往經銷商,為了服務個別客戶,商品會有零散的包裝,撿貨配貨上效率比較差,拉高物流管理成本。整筆交易中,前線的經銷商根本毫無參與,實體店無法發揮效益,這樣的模式只是分流線下的客源,交易可能被線上截流,增加了經銷商的庫存風險,勢必造成反彈。

若是在線銷售藉著成本優勢,以較低的價格販售,對於門店不僅沒有提供支持,如果預期存貨有跌價損失,很容易線下經銷商將商品轉到其他的平台拋售,產生惡性競爭,重傷品牌形象。不論對傳統靠線下銷售支撐的企業來說無疑是自毀根基。怎麼看都不可行。

2. 總公司線上接單,分配給經銷商出貨給每個客戶

由總公司線上接單,根據送貨地址,把訂單轉給負責的經銷商,由經銷商的庫存出貨。這樣的規劃有一個前提,總公司必須對各經銷商手上有哪些庫存有良好的掌控,這對整套進銷存的系統及管理都有更高的要求,否則訂單發給 A 店,要先確認庫存,然後回報能不能接單,沒有貨再把訂單轉到 B 店,這樣的訂單處理充滿不確定性,而且效率又低。

此外經銷商配合投入的硬體設備,還有處理配送增加的人力需求,要操作相關系統軟體,可能需要招聘更高素質的人才,這些也都疊加在店家的成本支出上,在評估的時候也需要列入考量。

3. 總公司負責線上接單及客服,出貨到門市或經銷商

如果客戶在門店有購買紀錄,就由該店繼續服務,沒有購買紀錄的則根據送貨地址轉給就近經銷商,該經銷商沒有貨,開放臨近區域誰先回覆可接訂單由誰出貨,或直接轉上一層的一級經銷商負責供應,只有在兩者都無法滿足的情況下,直接由總公司出貨,避免訂單轉來轉去,這樣鼓勵經銷商備庫存,並加強庫存管理。

但是話說回來,總公司接單經銷商出貨的模式,門店的角色事實上就僅是個物流配送中心

思考3個角度,創造真正有效的O2O模式

O2O 的本意是要充分利用線上信息成本低,及線下的服務優勢,互相導引交流,否則就只能說是增加銷售通路的 B2C,稱不上 O2O(Online To Offline)。

1. 降低線下銷售人員的排斥心態

想把線下的客戶資源導引到線上,必須把線上的銷售分成與店家或是銷售人員綁在一起,例如每個店或是銷售人員有專屬的折扣代碼,線上交易的分成能部份歸屬於門店或人員,可以降低排斥心態。

也可以考慮訂立獎勵計畫,當店線上銷售的營收成長率到達預訂目標,總營業額也能維持水準的情況下,可以享有一定比例的返利,這樣才能讓已有基礎的線下經營,帶動線上的發展。

2. 為線上和線下團隊設立不同的業績標準

這樣雖解決了外部的利益衝突,但企業內部的線上、線下團隊間也需要妥善調和,首先業績的認定要不要重覆計算,還有考核的標準線上、線下一定有差異,為了顧及線上的發展,犧牲線下銷售,仍會造成團隊之間的磨擦。建議銷售團隊以品項為基礎,規劃同時考量線上、線下的銷售,線上、線下的會員資料的交流共享,追求企業整體利益最大化。

3. 線上推廣的費用,可否轉嫁給經銷商/分店?

講完商品如何流動,我們把線上推廣的費用分攤單獨拉出來談,線上推廣的相關費用,若是全由總公司支付,對總公司的資金壓力很大,若將成本加在售價裡轉嫁給經銷商,又為了保持市場競爭力,無法調漲零售價,勢必會壓縮經銷商的利潤,可能評估後決定放棄。

線上推廣其實對經銷商有正面的影響,經銷商表示支持也是合理,只是分攤的基礎可以思考幾種方式,最簡單按店數分配,也就是每一家不管坪數業績都付同樣的費用;或是要按總營業額比例分攤,讓有能力的多付一點;或是按實際受益分攤,對線上導流的訂單有較高的抽成比例。

(本文為讀者投書。)

延伸閱讀 / 好市多開放線上購物!「不是為了取代實體賣場,而是...」

圖片來源 / pexels