無論是創立亞馬遜（Amazon）的傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）還是創立阿里巴巴（Alibaba）的馬雲（Jack Ma），這兩位同樣在1964年出生的網路巨擘，都曾經在嘗到成功滋味以後，緊接著遭逢巨大挑戰，他們面對困境時的處理態度，或許能讓許多領導者從中獲得省思。

「只要沒被打死，我就會跳起來繼續戰鬥！」

「從創業第一天起，你每天要面對的就是困難與失敗，而不是成功。」馬雲曾經形容自己的創業路就像盲人騎瞎虎，根本不清楚未來將會如何，但是，他能做的是從屢次失敗中謹記教訓，絕不犯相同的錯。

當年他創辦的中國黃頁網站事業逐漸步上軌道，不過，卻有資金雄厚的競爭對手想要加入戰局，馬雲基於資金考量，選擇與對方合作，結果卻因為經營理念不合，反倒讓自己被邊緣化，甚至被迫離開。

被自己創立的公司趕走，讓他領悟到：「風險投資者永遠是舅舅（提供建議和錢），孩子（公司）還得靠自己帶大。」日後，無論他如何阮囊羞澀，還是陸續拒絕了38家風險投資，只為了挑出理念一致的投資者。

不過，更大的困難還在後頭。2000年，馬雲挾著豐沛資金邁向國際市場，成立短短一年內，就擁有13家跨國分公司，他高薪聘請專業經理人負責經營，結果，夢幻團隊反而害公司變成多頭馬車。

原來，矽谷研發中心堅持應該全力發展技術，鎖定大企業客戶，幫助他們解決管理問題；但是香港分公司卻認為，應該為客戶架設網站，協助他们開闢銷售通路。馬雲光是和這些人溝通就耗去絕大部分的時間，他發現：「50個聰明人坐在一起，是世界上最痛苦的事。」

原本前景光明的阿里巴巴，此刻陷入三大危機：錢愈燒愈快，公司獲利模式搖擺不定，網站不足以應付愈來愈大的流量，最終演變為全球大裁員，並且停止開發軟體、轉而集中心力改寫平台。

後來，馬雲召開員工大會，並且在大會上檢討、分享自己失敗的經驗，以及從中學到哪些教訓。更重要的是，他也希望透過這些分享，鼓勵員工別怕犯錯，只要記得「以後別再犯下相同的錯。」

他從這次挫敗中體悟到：當公司面臨危機時，反而是領導者藉此完善自己的絕佳機會，因為危機「逼使你不得不更專注核心業務，加強企業內部管理。」

他也勉勵創業家「多花點時間去學習別人是怎麼失敗的，因為成功的原因有千千萬萬，失敗的原因就一、兩點。真正的成功學是用心感受。有一天如果你成功了，你講任何話都是對的。」

「別被外界賦予的光芒遮住視線，

贏得顧客信任才是最佳的獲利策略！」

1999年底，貝佐斯獲選為《時代》雜誌（Time）年度風雲人物，還被媒體封為「電子商務之王」，然而，從那時起，亞馬遜的股價卻像自由落體般一路慘跌90%。2000年營收雖然有28億美元，卻也出現高達14億美元的虧損。

影響所及，不僅股東對公司失去信心，貝佐斯也從媒體寵兒淪為網路泡沫破滅的代罪羔羊，華爾街分析師更直言「網際網路的光芒已經消褪。」

其實，亞馬遜早在1998年藉由購併快速擴張版圖之際，財務缺口就不斷擴大，再加上2000年網路股崩盤，貝佐斯才會在同一時間遭逢內憂與外患夾擊。

那時，所有研究報告都建議亞馬遜應該為了增加利潤，棄守品牌一貫的低價策略，因此，亞馬遜還進行了差別定價實驗，由系統分析某位消費者的瀏覽紀錄與購物行為之後，針對這位顧客最可能購買的商品訂出比較高的價格。但是，如果另外一位顧客對同樣的商品興趣缺缺，系統反而自動提供優惠，增加他的購買誘因。

消息曝光後引發各界強烈抨擊，許多消費者不滿自己花了冤枉錢，紛紛揚言抵制亞馬遜。貝佐斯只好親上火線處理危機，而且明白了當企業面臨困境時，最該做的事並非放棄對顧客的承諾，而是更用心地調整體質、提升經營效率，藉此降低成本，創造獲利。

於是，亞馬遜不但繼續調降商品售價，刺激買氣，也從自身經營層面開刀，關閉部分倉庫、客服中心和不賺錢的業務，並且開始協助實體店家管理企業網站、也提供網站讓製造商擴大銷售管道，甚至將雲端設備出租。

種種嘗試終於讓2001年第四季財報出現淨利，亞馬遜更因此找到全新定位，它整合了雲端基礎設施、倉儲物流系統和先進技術，從網路書店成功轉型為資訊服務公司。

回顧這段過程，貝佐斯有感而發：「一個公司不應該沉醉在光芒中，因為光芒常常瞬息即逝，讓顧客看重你的服務才是真的。」「長期來看，持續贏得客戶信任才是保持現金流的最佳途徑。」

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本文取自《經理人月刊》113期（2014年4月號）

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