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GE、微軟、高盛為何都捨棄績效評等制度?談大企業的績效改革風潮

2019-11-12 15:44:49
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隨著奇異(GE)、微軟(Microsoft)等知名企業相繼捨棄分級評鑑制度,金融業也吹起績效管理改革風潮!高盛(Goldman Sachs)今年中宣布

隨著奇異(GE)、微軟(Microsoft)等知名企業相繼捨棄分級評鑑制度,金融業也吹起績效管理改革風潮!高盛(Goldman Sachs)今年中宣布取消將員工分成1~9等的考核做法,改採即時回饋;其死對頭摩根史坦利(Morgan Stanley)也將原本的「5分制」,改成列出具體的「5個形容詞」。

TMBC顧問公司創始人馬克斯‧白金漢(Marcus Buckingham)觀察,這股績效制度的改革風潮其來有自,因為許多企業都寄望透過一次性的面談或考核,同時追求績效管理的兩大目的:衡量員工真實表現的「績效評估」(performance assessment),以及引導員工提升工作效能的「績效促進」(performance acceleration),忽略了兩者在實務操作時可能會發生衝突。

白金漢舉例,主管要協助員工改善現狀,需要員工真實的回饋與提問,但是員工也會擔心,如果自己坦率表露不足與困惑,說不定會影響主管對自己的觀感,甚至左右未來的薪資與職務調整,因此只能語帶保留或美化現況,失去了績效評估的本意。他建議,企業應將評估和促進績效分別處理:

1.停止「假客觀」

大多數組織都是由管理者會透過面談,替員工「打分數」,組織再按照分數高低,決定誰該加薪或升官。不難想見,就算主管都認為自己很「客觀」看待每一個人,事實卻未必如此,偏心或偏見的情況時有所聞。

白金漢認為,既然主管的「主觀」難以避免,就應正視其存在,並加以善用。例如,以前是問主管「你覺得部屬表現如何」,現在可以問主管「你未來對部屬有什麼安排」,把評估對象從員工轉移成主管自己;再利用公式將得出來的數值中性化(neutralize),並參考雙方共事的時間長短加權處理,最後得出個別員工的表現成績。

2.面談要質量並重

大部分組織會建議主管增加面談頻率,認為這樣做有助於提升員工績效,卻往往忽略了「質」的重要性。根據其研究,高績效團隊的管理者普遍會與員工展開頻繁且短暫的互動,例如每周抽出10分鐘,聊聊下屬最近可能遇到的問題。而且,這類對談最好是一對一形式,以滿足人們渴望被關注的需求,同時盡量將討論聚焦在未來任務,以達到提升未來表現的目的。

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圖片來源 / wikipedia