GE、微軟、高盛為何都捨棄績效評等制度？談大企業的績效改革風潮

隨著奇異（GE）、微軟（Microsoft）等知名企業相繼捨棄分級評鑑制度，金融業也吹起績效管理改革風潮！高盛（Goldman Sachs）今年中宣布取消將員工分成1～9等的考核做法，改採即時回饋；其死對頭摩根史坦利（Morgan Stanley）也將原本的「5分制」，改成列出具體的「5個形容詞」。

TMBC顧問公司創始人馬克斯‧白金漢（Marcus Buckingham）觀察，這股績效制度的改革風潮其來有自，因為許多企業都寄望透過一次性的面談或考核，同時追求績效管理的兩大目的：衡量員工真實表現的「績效評估」（performance assessment），以及引導員工提升工作效能的「績效促進」（performance acceleration），忽略了兩者在實務操作時可能會發生衝突。

白金漢舉例，主管要協助員工改善現狀，需要員工真實的回饋與提問，但是員工也會擔心，如果自己坦率表露不足與困惑，說不定會影響主管對自己的觀感，甚至左右未來的薪資與職務調整，因此只能語帶保留或美化現況，失去了績效評估的本意。他建議，企業應將評估和促進績效分別處理：

1.停止「假客觀」

大多數組織都是由管理者會透過面談，替員工「打分數」，組織再按照分數高低，決定誰該加薪或升官。不難想見，就算主管都認為自己很「客觀」看待每一個人，事實卻未必如此，偏心或偏見的情況時有所聞。

白金漢認為，既然主管的「主觀」難以避免，就應正視其存在，並加以善用。例如，以前是問主管「你覺得部屬表現如何」，現在可以問主管「你未來對部屬有什麼安排」，把評估對象從員工轉移成主管自己；再利用公式將得出來的數值中性化（neutralize），並參考雙方共事的時間長短加權處理，最後得出個別員工的表現成績。

2.面談要質量並重

大部分組織會建議主管增加面談頻率，認為這樣做有助於提升員工績效，卻往往忽略了「質」的重要性。根據其研究，高績效團隊的管理者普遍會與員工展開頻繁且短暫的互動，例如每周抽出10分鐘，聊聊下屬最近可能遇到的問題。而且，這類對談最好是一對一形式，以滿足人們渴望被關注的需求，同時盡量將討論聚焦在未來任務，以達到提升未來表現的目的。

延伸閱讀 / 照KPI發獎金，只會造成公司災難！想激發員工戰力，老闆應該這樣做

圖片來源 / wikipedia