你做對決定了嗎？決定與否就在那關鍵4秒，如何擁有對的思維>>

美國康寧（Corning）成立已165年，從一顆玻璃燈泡起家；2000年曾歷經股價從200多美元跌到只剩兩位數的窘境；直到研發出蘋果手機使用玻璃之一廠商，讓蘋果電腦備受注目，也讓康寧名聲大噪。

在許多外商紛紛西進中國之際，康寧在台灣蓋工廠、設研發中心，成了投資台灣最多的外商。除了著力於玻璃產品之外，業務範疇橫跨環境技術、通訊科技、生命科學及特殊材料等研發。

走進位於台北市民生東路上的辦公室，等待專訪時，只見總經理曾崇凱說著英文，將韓國廠商送至門口。馬不停蹄的他，每天的行程都切割成一小時一小時的節奏，可是笑容總是掛在臉上，作風親民，採訪後還自己拿著零錢去買投幣式飲料。

「我在這邊（台灣康寧）14年左右。」從生產線廠長做起，為了完整心目中全方位經理人的「拼圖」，他自己跳出舒適圈，挑戰做業務。在5年內，他從小業務坐上業務總監。2013年，升任台灣康寧首位台籍總經理。「credit要給我的團隊，由我來帶這個團隊，是要看在這個團隊裡，有沒有人支持我，而不是我帶給他們什麼。」

Q：從基層做到康寧第一個台籍總經理，你被看見的特質是什麼？

A：我自己倒覺得是團隊。這樣講是因為公司要把一個重要位置交給你，總不希望把這個團隊給搞砸。由我來帶這個團隊，是要看在這個團隊裡，有沒有人支持我，而不是我帶給他們什麼。職稱只是暫時的，我從小團隊到大團隊，大家都有很好發展，是我比較欣慰的地方。畢竟你只有跟客戶很好、業績很好，跟團隊不合、跟總部不熟，這也不是一個（好領導者）。

康寧很幸運可以找到很好的團隊。我常跟我老婆說，每天早上起床就很想去上班，這邊的人相處起來很easy（輕鬆），大家也沒什麼心機。好的人才創造好的績效，當然需要大家維護和珍惜。

Q：你在康寧做過生產、品管和業務，如何學習、跨越不同職能？

A：說真的，我也不是這麼順利。當初我是主動要從工廠跑來當業務的，不過，工廠是管理求穩定，生產不要有差異，業務是每天（業績壓力）睡不著覺，要忍受不確定性。一開始我很不適應，想回工廠，工廠的東西都可以自己控制，到業務面自己都無法控制，客戶明天給你改訂單或砍單，我怎麼承諾？遇到困難，難免想回到熟悉的地方。

長官就跟我約談，問了我兩個問題：「你10年後想要做什麼，現在還缺乏什麼？」「你的選擇，離你10年後的目標是愈遠還是愈近？」他當時說，「不用回答我，就放在你的心底。我也不會因為你想回工廠，就給你加薪或留你下來。」

那兩個問題讓我想了一星期，讓我思考，為了十年後的我，現在是不是要忍著不適應，才能突破。最後我告訴我老闆，我想要留下來。那時候我並沒有設定自己將來要當總經理，只是想著自己要當一個全方的經理人，我已經擁有製造這塊拼圖，接下來要拚的就是業務這塊。

Q：留下來繼續拚業務，怎麼做出突破？

A：簽什麼訂單都是事小。重要的是，客戶相信你，願意把資訊告訴你，包括未來走什麼方向，或是可以幫他什麼忙，這些都是讓自己比較有自信的地方，因為你不是在幫客戶解決今天的問題，而是幫他們解決未來的問題，那是客戶信任你。當我做出了被認可的價值，做起來就比較順。

碰巧那幾年是金融風暴，我被逼得快速累積出一甲子功力，加速成長。那時候在業務上確實是比較沒希望的，卻因此跟客戶走過患難見真情的歷程，建立起革命情感。很難遇到這種風暴，遇到了，反而有更多時間討論、思考一起去做什麼事情，過程中找到更有深度的話題。

我也是在金融風暴期間，決定去念EMBA。我待過半導體業，在康寧做過生產、製造、業務，缺乏對其他產業的認識，想成為全方位專業經理人，還差財務、策略、人脈。不景氣又不是世界末日，反而是自我練兵的最佳時刻，也是一種沉澱。（景氣）總有天會起來，你要問自己，起來時，你兵練好了沒？如果那時我自怨自艾就完了。

Q：我們常常勉勵部屬要像CEO一樣思考，這件事做得到嗎？

A：做不到，但是可以練習。我從以前就有人這樣告訴我，但是真正做到這個位置才發現，你可以要求底下的人這樣想，他們卻不能百分之百這樣做。CEO每天收到的訊息是一萬條，他收到訊息是一百條，思考格局一定是不一樣的，在資訊不對等的情況下，你不能要求別人做出相同的決策。

領導者能做的，只有不斷訓練他。你應該訓練他問問題、蒐集資訊或批判思考的能力，而不是叫他要想得跟CEO一樣，那整個公司都一樣了。你要告訴他，有沒有想出跟CEO不一樣的東西，這是CEO本身要跳脫的思考框架。

曾崇凱

1971年次，台大EMBA、中原大學工業工程系所畢業。曾任職台商南茂科技，現任台灣康寧總經理，也是首位台籍總經理。2003年加入台灣康寧，從基層工廠生產線做起，歷經品管、業務工作，2008年出任台灣康寧業務及營運總監，2013年升任總經理。

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攝影 / 賀大新