在網路還是未開發的市場時，她感受到網路的潛力，創立了網路行銷公司，後來進軍中國，並加入跨國數位行銷品牌公司安索帕，更成為管理5000人、超過70個辦公室的領導者。她是林友琴（Jean Lin），從自己創業到升任為安索帕全球執行長，她是怎麼做到的？

不管是觀察外部市場趨勢的敏感度，或是在內部組織帶領團隊，林友琴都能掌控內外平衡，她在AAMA台北搖籃計畫導師分享演講上提到，面對這複雜的世界，要找到自己解構世界的方法，碰到問題時看到的重點會不一樣，她分享了以下幾個重點：

衡量企業策略的3要素：消費者、品牌、商業模式

1. 消費者（Consumers）

林友琴眼光廣及全球市場，時常需要複製地方市場成功經驗到其他市場。她認為，台灣普遍對消費者的定義太過於狹窄，有面向全球市場潛力的產品，眼光卻只放在國內。如此一來，不僅失去了更大的市場機會，也減弱產品的後續銷售動能。擬定策略的一開始就要定義清楚消費者的範圍，放入商業計劃內，未來才有往海外拓展的機會。

2. 品牌（Brand）

很多公司把品牌建立當作一項成本，因此不願意投資太多，急著想先把東西賣出去，再著手建立品牌。然而品牌需要長期塑造，長久來看，將會成為企業在市場上競爭的關鍵，建立品牌應該視為加值投資，而非成本，是能為公司增加價值。因此，她建議，應該將長期建造品牌放入企業的固定投資項目。如果沒有品牌，即使產品賣得再好，也難有持續性（Sustainability）的價值。

3. 商業模式（Commercial Enablement）

當你將消費者定義好，品牌也有做起來，最後就只缺少商業模式，很多公司沒有屬於自己的商業模式，或是在新的產業領域中仍使用傳統的商業模式，即便產品賣得好，也沒辦法規模化（Scalability）。

將以上3個因素：消費者、品牌和商業模式定義後加以分析，就能清楚看出一個策略的架構，以及會遇到什麼問題，並用持續性和規模性去判斷策略是否可以成功。

林友琴以巴西飛雅特汽車為例與學員進行討論，由於巴西的酒駕事件不斷，飛雅特（Fiat）開發了一款「安全鑰匙（Safe Key）」，想要解鎖車鑰匙，必須先對它吹氣，若檢測到的酒精濃度超過標準，車鑰匙會被鎖住，手機會自動為駕駛叫車。主要的消費族群是汽車駕駛，或是駕駛的朋友家人為預防酒駕發生而期望開車的人購買，在品牌上，飛雅特體現了品牌的理念：「飛雅特不只是交通工具。車的空間和乘客坐在飛雅特裡的時間，讓我們有機會提供更多的創新服務，幫助車主和乘客抵達目的地，並享受美好人生。」如果需要進一步把這個產品發揚光大，必須對商業模式有進一步的探討。否則這把安全鑰匙，也可能只是公司公益形象提升的工具，而無法有長期的品牌貢獻。

公司或大或小，都要進行組織再造

當組織規模化，公司遍布多個城市和國家，就需要重視組織結構。

1. 組織結構的原則（Organizing Principle）

老闆在設計組織結構，要先想清楚組織形成的原則和企業成功的因素。比方說，以創意為主要競爭優勢的企業，組織中提供創意的那群人會得到比較多的資源和空間，剩下的人則位居支援角色，這樣的原則會主宰整個組織的設計和流程。

原則是超越架構的，大部分公司設置的部門都差不多，但可能因為原則不同，讓某些部門的功能更重要，不同的組織原則會形成不同的組織架構，也會定義出組織中每個人不同的角色。

每個企業都會碰到瓶頸，任何一個組織原則都有其陰暗面，比如你的公司很尊重創意，反之，就有可能會造成這群創意人過度隨性自由，變得難以管理。因此，若組織希望能不斷前進，就要想辦法創造一個環境和橋樑，讓能幫助解放這個組織的創新種子，也可以在組織內生存。

2. 保護創新的種子（Liberating Agents）

這群人，可能是年輕人、資深員工、共同創辦人，他們總是不按牌理出牌，挑戰組織、牴觸原則，不過卻是可以讓組織激發出新的想法、幫助企業成長的創新人才。

其實，除了公司一致的團體想法，領導者也需要聽到組織中不同的聲音，若是讓組織一直待在既有的原則之下，未來可能會因為沒有突破性的創新而過時，因此應該要保護這些意見不同的人，並且給予他們空間發揮，否則他們可能會因為受不了而離職、跳槽到別的公司發展。

更重要的是，要如何讓組織原則底下重要的部門和這群意見不同的人和平共處，還能互相了解，這就是組織再造成功的關鍵。

我們觀察分析師Horace Dediu為Apple架構出的組織圖，可以發現他將Apple組織分為持續式（Sustain）和顛覆式（Disrupt）兩大部分，在持續組織的基本原則底下，也提供意見不同、想要創新的人一些發揮的機會。另外，Google在2015年組織重組，設立新的母公司「Alphabet」，將Google納為底下的子公司，讓其他具創新的公司有實現未來科技的空間。

3. 腐敗的力量（Forces of Decay）

食物都有保鮮期，企業也是一樣的，因此要找到組織中腐敗的力量，有可能是一個政策或是一個人做事的方法，然後將它移除。通常一個經營很久的公司，有可能會出現「成也蕭何，敗也蕭何」的情形，當初成功的因素可能會因為過度使用，成為日後腐敗的最大力量之一，領導者要找到方法和規則去區隔或移除組織中腐敗的力量。

曾是「膠卷時代」龍頭的柯達在1975年研發出了世界上第一台數位相機，帶來「數位影像」創新的時代，但卻會打擊到公司主要收入來源的底片事業，因此柯達並未積極推動數位相機。然而，數位攝影掀起一股浪潮，佳能和富士都跟上，占據了整個市場，柯達直到2003年才決定進軍數位產業，卻為時已晚，面臨破產危機。

當時柯達在全世界有2/3的底片銷售，底片使柯達成功，但因為新技術的發明而成為創新的障礙，領導者並未積極將它移除，久而久之這種固有思維變成了「腐敗的力量」，間接造成柯達無法有效創新，走向破產。在變化多端的時代，若是用力握住手中的沙，反而會失去更多，不斷移除腐敗的力量、努力創新才是使組織可以持續存在的方法。

從消費者、品牌和商業模式作為思考策略的框架；以及組織架構中的原則與陰暗面，都是林友琴多年來領導跨國企業的心得。借鑑前人的思考框架，常可以突破盲點，看到自己以前看不見的東西，但不僅僅是學會用成功者的角度看世界，林友琴認為最重要的還是「要找到自己看世界的角度。」

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攝影 / 賀大新