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和CEO學看事情的角度!安索帕全球執行長林友琴:無論公司大小,都該想清楚的3件事

2019-11-18 19:30:12
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在網路還是未開發的市場時,她感受到網路的潛力,創立了網路行銷公司,後來進軍中國,並加入跨國數位行銷品牌公司安索帕,更成為管理4000人、43國的領導者。她是林友琴,從自己創業到升任為安索帕全球首席執行長,她是怎麼做到的?

在網路還是未開發的市場時,她感受到網路的潛力,創立了網路行銷公司,後來進軍中國,並加入跨國數位行銷品牌公司安索帕,更成為管理5000人、超過70個辦公室的領導者。她是林友琴(Jean Lin),從自己創業到升任為安索帕全球執行長,她是怎麼做到的?

不管是觀察外部市場趨勢的敏感度,或是在內部組織帶領團隊,林友琴都能掌控內外平衡,她在AAMA台北搖籃計畫導師分享演講上提到,面對這複雜的世界,要找到自己解構世界的方法,碰到問題時看到的重點會不一樣,她分享了以下幾個重點:

衡量企業策略的3要素:消費者、品牌、商業模式


1. 消費者(Consumers)

林友琴眼光廣及全球市場,時常需要複製地方市場成功經驗到其他市場。她認為,台灣普遍對消費者的定義太過於狹窄,有面向全球市場潛力的產品,眼光卻只放在國內。如此一來,不僅失去了更大的市場機會,也減弱產品的後續銷售動能。擬定策略的一開始就要定義清楚消費者的範圍,放入商業計劃內,未來才有往海外拓展的機會。

2. 品牌(Brand)

很多公司把品牌建立當作一項成本,因此不願意投資太多,急著想先把東西賣出去,再著手建立品牌。然而品牌需要長期塑造,長久來看,將會成為企業在市場上競爭的關鍵,建立品牌應該視為加值投資,而非成本,是能為公司增加價值。因此,她建議,應該將長期建造品牌放入企業的固定投資項目。如果沒有品牌,即使產品賣得再好,也難有持續性(Sustainability)的價值。

3. 商業模式(Commercial Enablement)

當你將消費者定義好,品牌也有做起來,最後就只缺少商業模式,很多公司沒有屬於自己的商業模式,或是在新的產業領域中仍使用傳統的商業模式,即便產品賣得好,也沒辦法規模化(Scalability)

將以上3個因素:消費者、品牌和商業模式定義後加以分析,就能清楚看出一個策略的架構,以及會遇到什麼問題,並用持續性和規模性去判斷策略是否可以成功。

林友琴以巴西飛雅特汽車為例與學員進行討論,由於巴西的酒駕事件不斷,飛雅特(Fiat)開發了一款「安全鑰匙(Safe Key)」,想要解鎖車鑰匙,必須先對它吹氣,若檢測到的酒精濃度超過標準,車鑰匙會被鎖住,手機會自動為駕駛叫車。主要的消費族群是汽車駕駛,或是駕駛的朋友家人為預防酒駕發生而期望開車的人購買,在品牌上,飛雅特體現了品牌的理念:「飛雅特不只是交通工具。車的空間和乘客坐在飛雅特裡的時間,讓我們有機會提供更多的創新服務,幫助車主和乘客抵達目的地,並享受美好人生。」如果需要進一步把這個產品發揚光大,必須對商業模式有進一步的探討。否則這把安全鑰匙,也可能只是公司公益形象提升的工具,而無法有長期的品牌貢獻。

公司或大或小,都要進行組織再造

當組織規模化,公司遍布多個城市和國家,就需要重視組織結構。

1. 組織結構的原則(Organizing Principle)

老闆在設計組織結構,要先想清楚組織形成的原則和企業成功的因素。比方說,以創意為主要競爭優勢的企業,組織中提供創意的那群人會得到比較多的資源和空間,剩下的人則位居支援角色,這樣的原則會主宰整個組織的設計和流程。

原則是超越架構的,大部分公司設置的部門都差不多,但可能因為原則不同,讓某些部門的功能更重要,不同的組織原則會形成不同的組織架構,也會定義出組織中每個人不同的角色。

每個企業都會碰到瓶頸,任何一個組織原則都有其陰暗面,比如你的公司很尊重創意,反之,就有可能會造成這群創意人過度隨性自由,變得難以管理。因此,若組織希望能不斷前進,就要想辦法創造一個環境和橋樑,讓能幫助解放這個組織的創新種子,也可以在組織內生存。

2. 保護創新的種子(Liberating Agents)

這群人,可能是年輕人、資深員工、共同創辦人,他們總是不按牌理出牌,挑戰組織、牴觸原則,不過卻是可以讓組織激發出新的想法、幫助企業成長的創新人才。

其實,除了公司一致的團體想法,領導者也需要聽到組織中不同的聲音,若是讓組織一直待在既有的原則之下,未來可能會因為沒有突破性的創新而過時,因此應該要保護這些意見不同的人,並且給予他們空間發揮,否則他們可能會因為受不了而離職、跳槽到別的公司發展。

更重要的是,要如何讓組織原則底下重要的部門和這群意見不同的人和平共處,還能互相了解,這就是組織再造成功的關鍵。

我們觀察分析師Horace Dediu為Apple架構出的組織圖,可以發現他將Apple組織分為持續式(Sustain)和顛覆式(Disrupt)兩大部分,在持續組織的基本原則底下,也提供意見不同、想要創新的人一些發揮的機會。另外,Google在2015年組織重組,設立新的母公司「Alphabet」,將Google納為底下的子公司,讓其他具創新的公司有實現未來科技的空間。

3. 腐敗的力量(Forces of Decay)

食物都有保鮮期,企業也是一樣的,因此要找到組織中腐敗的力量,有可能是一個政策或是一個人做事的方法,然後將它移除。通常一個經營很久的公司,有可能會出現「成也蕭何,敗也蕭何」的情形,當初成功的因素可能會因為過度使用,成為日後腐敗的最大力量之一,領導者要找到方法和規則去區隔或移除組織中腐敗的力量。

曾是「膠卷時代」龍頭的柯達在1975年研發出了世界上第一台數位相機,帶來「數位影像」創新的時代,但卻會打擊到公司主要收入來源的底片事業,因此柯達並未積極推動數位相機。然而,數位攝影掀起一股浪潮,佳能和富士都跟上,占據了整個市場,柯達直到2003年才決定進軍數位產業,卻為時已晚,面臨破產危機。

當時柯達在全世界有2/3的底片銷售,底片使柯達成功,但因為新技術的發明而成為創新的障礙,領導者並未積極將它移除,久而久之這種固有思維變成了「腐敗的力量」,間接造成柯達無法有效創新,走向破產。在變化多端的時代,若是用力握住手中的沙,反而會失去更多,不斷移除腐敗的力量、努力創新才是使組織可以持續存在的方法

從消費者、品牌和商業模式作為思考策略的框架;以及組織架構中的原則與陰暗面,都是林友琴多年來領導跨國企業的心得。借鑑前人的思考框架,常可以突破盲點,看到自己以前看不見的東西,但不僅僅是學會用成功者的角度看世界,林友琴認為最重要的還是「要找到自己看世界的角度。」

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攝影 / 賀大新