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重視投資報酬率,讓這位執行長挽救了一家國防企業

2019-11-20 00:27:10
Managertoday
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1989年,柏林圍牆倒塌。由於美國國防產業長期仰賴飛彈、轟炸機等大型武器系統的銷售,而這些武器又是美國二次戰後軍事策略的支柱,因此,當圍堵蘇聯的政策一

1989年,柏林圍牆倒塌。由於美國國防產業長期仰賴飛彈、轟炸機等大型武器系統的銷售,而這些武器又是美國二次戰後軍事策略的支柱,因此,當圍堵蘇聯的政策一夕廢止時,整個產業頓時陷入了混亂,其中有一家公司特別不被看好。

通用動力公司長期為美國國防部提供武器,在柏林圍牆倒塌前,營運就陷入停滯,在那之後,公司的負債達6億美元,現金流量為負數,已瀕臨破產。

太空人出身的執行長

比爾.安德斯擁有海軍軍官學校電機工程、核子工程的學位,曾從幾千人當中脫穎而出,成為加入美國航太總署精英太空人團隊。

他離開美國航太總署時官拜少將,是國防部相當敬重的知名人物。離開公職後,他加入了奇異公司,在那裡接受奇異公司的管理方式培訓,與傑克.威爾許是同時期的人物。

1989年,他在一場同業公會的會議中,認識了通用動力的一位資深主管。在公司存亡之際,通用動力邀請他先去擔任一年的副董,之後再接任執行長。

擔任副董的過渡期間,安德斯慢慢熟悉公司的事業與文化,並研究了國防產業在龐大國防支出乍然削減的時代,必須因應的巨大變化。他在這一年的研究中做足了準備,所以一上任執行長便立刻進入狀況。

注重現金的產出,重視投資報酬率

安德斯在任期(一共只有3年),基本上以「產出現金」和「部署現金」這兩個階段來挽救公司。

當時,通用動力處於超貸的情況,現金流量為負數。不過,在往後的3年,通用動力產出了50億美元的現金。之所以產出如此驚人的現金流量,主要是因為公司嚴格控管營運,重視投資報酬率。

在營運方面,安德斯發現公司之前在庫存、資本設備和研發方面投入過多的資金,於是趕緊把投資過多的項目排除。

像是在視察F-16戰鬥機工廠時,他們發現廠房一週只能製造一架飛機,卻生產了大量昂貴的F-16座艙罩(覆蓋駕駛艙的透明玻璃),於是梅勒便訂下最多只能庫存兩個座艙罩的規定。

此外,他們還在毗連的坦克車工廠發現了一模一樣的機械設備,這些設備都相當昂貴且未充分利用,於是他便將這些廠房加以合併。他還發現,工廠的經理保留過多庫存,而且在要求提撥資金之前,都「沒有事先計算投資報酬率」。

此情況在安德斯的督導之下很快就改善了。接著,他毅然決然著手創造以報酬率為重的文化,尤其是現金資本報酬率。國防產業歷來缺乏遠見,只把重心放在營收的成長與新產品的開發,而這種做法可說是這整個產業少見的創舉。

重點是,此項新的做法影響了通用動力對政府招標案的投標方式。在安德斯進入公司之前,通用動力和其他同業一樣,總是積極參與各種招標案的投標。安德斯則反其道而行,堅持公司只去投標報酬率合理、勝算又高的專案,結果使得投標數量大幅減少,公司的成功率因而提升。

這些措施只是安德斯眾多手段之一,卻是止血的最佳良策之一,使得通用動力快速成為同業中資產報酬率最好的公司,而此地位一直延續至今日。

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資料來源 / 《非典型經營者的成功法則》,遠流出版
圖片來源 / marksontok via Flickr, CC Licensed