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雞肋策略奇襲!小品牌踢下蘋果、華為

2019-11-17 04:55:13
Managertoday
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是誰讓蘋果在中國大滑鐵盧?答案竟非我們所熟悉的華為或小米,而是過去一年間異軍突起的中國本土品牌歐珀(Oppo)與維沃(Vivo)。

十月底,蘋果(Apple)公布第三季財報,淨利較去年同期衰退一九%,堪稱「十年來最慘」成績單,關鍵就是第三季營收年減約三成的大中華區市場。

是誰讓蘋果在中國大滑鐵盧?答案竟非我們所熟悉的華為或小米,而是過去一年間異軍突起的中國本土品牌歐珀(Oppo)與維沃(Vivo)。

根據研究機構IDC第三季中國市場手機出貨統計,歐珀及維沃市占率分居冠、亞軍,首度把華為踢下龍頭寶座。這兩家品牌並順勢進入全球前五大手機品牌行列。

它們,到底憑什麼?論品牌力,不敵蘋果;論電信通路實力,不如華為;論線上行銷、粉絲經營,更玩不過小米;論在地關係,也沒有聯想強。

Oppo、Vivo 大搶市場,害蘋果出貨減3 成——第3 季中國手機出貨前5 強

敢用老土策略 不搞線上經濟,廣開實體店

乍看它們的策略,還有點「土」:它們廣開門市、砸錢買廣告。這與中國今日人人都能琅琅上口的「互聯網思維」幾乎背道而馳,它們到底是如何在年成長率只有約五%的中國手機市場,創造年成長率超過一○○%的銷售佳績?

要看懂歐珀與維沃的致勝邏輯,得先了解它們的前世今生。

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其實,歐珀與維沃算系出同門,它們都源自於同一家公司:做VCD播放機起家的步步高電子;其背後有一個重要的靈魂人物:步步高創辦人段永平。

二○○四年,段永平成立歐珀,並由陳明永出任執行長,起初製造及銷售DVD、MP3播放器等電子產品,二○○八年進軍手機市場;而維沃則是步步高於二○一一年成立的子公司,負責智慧型手機業務。

歐珀從步步高獨立出來後,與維沃亦敵亦友,雙方高層人馬多來自步步高,共享手機技術及通路資源,其企業DNA及風格,都源自於段永平。

敢反應慢半拍 當後進者,風險反而低

段永平在中國最厲害的手段與信仰是:「敢為天下後」,他不做跑第一個的,選擇當反應慢半拍的「後進者」。

當後進者的第一個好處在於:這能讓他看清局勢,不用冒太高的風險。

「我先看:這個產品真的很有市場;然後再看:這個行業競爭對手有哪些人?再看:憑我的實力進入這個行業,能不能站得住腳?發現都可以,我就進去了。」他接受中國媒體《英才》雜誌專訪時曾說。

段永平論述,他選擇產品的邏輯,基本上都是有點「雞肋型」的市場,當市場出現大廠食之無味、棄之可惜的時候,通常就是尋求破口切入的大好機會。

段永平曾用過這招,把一家虧損人民幣兩百萬的小電子公司,打造成年產值人民幣十億元的企業,贏得學習機第一的寶座;又在至少有百家競爭者的VCD播放器市場中,以後進者之姿,讓步步高成為VCD行業的領導品牌。

二○一一年,中國仍是兵家必爭之地,智慧型手機整體市場銷量仍保持超過五○%的成長動能。

當時,蘋果在該年第二季的中國市場營收,與二○一○年同期相比,成長了五○○%以上;同一年,小米手機首度亮相,小米靠著輕資產、線上銷售、平價高規的「小米模式」快速崛起。

在中國仍蓬勃發展,但全球市場成長卻開始趨緩的交叉時點,段永平成立子公司維沃,揮軍智慧型手機市場。

它們選擇了跟他人不同的策略:鎖定了三線、四線城市,而且大開實體門市。

乍看這是迫於無奈的抉擇:一、在一線城市,它根本拚不過蘋果與小米;二、在中國影響力最大的電信通路,它若要搶進,根本不會被重視,因為這些通路若要搭售手機,都是以蘋果或華為等大品牌優先。

但換個角度看,它確實找到一個「破口」:三線、四線城市才是未來的成長動能,這些地區的消費者對於品牌認同感低,他們不追求蘋果、華為、三星這些大品牌,對新品牌而言,才有大做文章的空間。而當時的大品牌根本還忙著在一線城市收成,無暇他顧。

維沃全球副總裁兼行銷長馮磊回想:「今天我們在三、四、五線市場站穩了絕對的優勢。不是我們去搶,而是沒人去,我們去了,沒有對手,當然就是老大。」

但是,段永平明白,要做後進者的代價是:必須採取跟前人不同的策略,並且堅持到底。

敢堅持非主流 布局三線城市,專賣高價機

從歐珀到維沃,其要從三、四線城市起步,並且靠主打實體門市教育消費者,這代表其必須主打高階市場定位。當幾年前的中國市場追求人民幣一千元左右的低價智慧型手機時,歐珀與維沃人民幣兩千到三千元的手機定價,很不討喜。

「你要付給通路那麼多錢,一定要做高階。」元大投顧分析師蒲得宇說,兩個品牌不僅補貼通路商,還要幫忙解決庫存壓力,賣低階手機毫無賺頭,但當時高階手機不受歡迎,歐珀與維沃只能苦熬多年。

在這段時間,兩家品牌還要狂砸廣告,例如在中國知名的綜藝節目《爸爸去哪兒》、《中國好聲音》到《我是歌手》等搶冠名贊助;哪個演藝人員當紅,就立刻挖來當代言人,如今從「國民老公」宋仲基到「洪荒少女」傅園慧,無一放過。

段永平為人所稱道的廣告天分,也深深植入在這兩家企業DNA。他擅長瞄準消費者的心理需求,找到破口,直攻人心。

例如,他曾經請成龍代言的學習機就有這麼句廣告台詞:「同是天下父母心,望子成龍小霸王」,一下子打中了望子成龍的天下父母心。

這次賣手機,歐珀搬出的口號「充電五分鐘,通話兩小時」,一句話聚焦產品特色:隨時都能通話不斷電。當一線城市的消費者追求的手機是時尚、功能多樣時,更注重實用性的三、四線城市消費者,卻被這句話牢牢抓住。

別人越唱衰實體門市,歐珀與維沃越逆勢擴張,直至二○一五年底,其已經有二十萬家以上的實體銷售據點。

「我覺得它們就是很stubborn(倔強),只堅持做自己擅長的事。」研究及顧問機構顧能(Gartner)首席研究分析師呂俊寬表示。

身為後進者,固然將面臨較少的風險,但必須對自己的選擇更有自信,需要非常強的意志力。

敢不補貼、打機海戰 變最賺品牌,返修率僅一%

當在中國與電信商綁約、靠補貼金衝銷量,成了主流的手機銷售方式時,歐珀不跟;當所有人都要大走虛擬通路,它不跟;甚至如小米開始連行動電源、空氣清淨機,什麼都賣時,它不跟;當許多品牌都大打低價戰爭、機海戰術時,它也不跟。

但最後的結果是,它們成為最會賺錢的中國手機品牌,根據市場研究機構IHS Technology推估,論手機利潤的話,歐珀與維沃的淨利率分別為八.二%與七.九%,遠超過賣低價機的聯想與小米,比索尼(Sony)與宏達電還強。

歐珀與維沃從「反主流」市場而行,現在,卻成功變身成為「主流」。

他們今日的成績,讓華為回過頭來學它們,從一線城市往三線、四線城市移動;曾經誓言不做線下通路的小米,也開始結盟實體通路、買廣告看板、賣高階手機。中興手機甚至將二○一六年定調為「門店(門市)年」。

「二○一五下半年開始,中國已經變成高階手機消費國。」蒲得宇說。

據IDC統計,中國智慧型手機平均銷售價格不降反升,從二○一三年的二百零七美元升至今年第一季的二百五十七美元,間接宣告主打低價機的品牌再也沒有勝算。

呂俊寬並分析,高階手機的「體驗銷售」很重要,消費者會傾向到門市體驗過後,再做消費決定,「現在市場反轉,反倒固守線下的廠商有很大的機會。」

有意思的是,其他人要反過頭來模仿歐珀與維沃時,原本的優勢甚至會變包袱,如聯想與華為原本跟電信通路關係太好,一下子轉變,形同資源要重新擺置,必須解決後者反彈。而且歐珀與維沃二十萬家的通路布局,也不是一下可追上。

五年時間,段永平帶出來的子弟兵,就把中國手機超過一千三百億美元(約合新台幣四兆九百億元)產值的局勢,整個翻轉。

當外界在解讀歐珀與維沃的成功,大多歸因於它們敢砸錢買廣告時,沒看到的是背後環環相扣的計算。要開門市,就要敢於砸錢拱起高價品牌;要打廣告,就要品質穩定後,瞄準時機搭配才能出手,否則只會造成反效果。如歐珀做功能手機時,返修率也維持在一%,同期業界產品則在一○%,策略與執行力,缺一不可。

心法:敢抉擇、深執行 零成長市場,照樣有利可圖

段永平其實在商界成名已久,此次出手,讓大家再度見識其「後進者策略」的威力。但這次最有意思的地方在於,當大廠都因手機殺價戰爭所苦,認為這個市場已形同雞肋,並無利可圖時,他讓我們看到,即便在一個已經零成長的市場,只要你做出策略抉擇,並且敢深度執行,確實有可能逆勢而為,收穫大局。

關鍵字,從來都不是「後進者」,而是「敢」這個字。

你對自己的選擇有多勇敢,你就多有可能,闖出新路。

本文獲《商業周刊》授權轉載

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圖片來源 / TechStage via Flickr, CC licesned