十月底，蘋果（Apple）公布第三季財報，淨利較去年同期衰退一九％，堪稱「十年來最慘」成績單，關鍵就是第三季營收年減約三成的大中華區市場。
是誰讓蘋果在中國大滑鐵盧？答案竟非我們所熟悉的華為或小米，而是過去一年間異軍突起的中國本土品牌歐珀（Oppo）與維沃（Vivo）。
根據研究機構IDC第三季中國市場手機出貨統計，歐珀及維沃市占率分居冠、亞軍，首度把華為踢下龍頭寶座。這兩家品牌並順勢進入全球前五大手機品牌行列。
它們，到底憑什麼？論品牌力，不敵蘋果；論電信通路實力，不如華為；論線上行銷、粉絲經營，更玩不過小米；論在地關係，也沒有聯想強。
敢用老土策略 不搞線上經濟，廣開實體店
乍看它們的策略，還有點「土」：它們廣開門市、砸錢買廣告。這與中國今日人人都能琅琅上口的「互聯網思維」幾乎背道而馳，它們到底是如何在年成長率只有約五％的中國手機市場，創造年成長率超過一○○％的銷售佳績？
要看懂歐珀與維沃的致勝邏輯，得先了解它們的前世今生。
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其實，歐珀與維沃算系出同門，它們都源自於同一家公司：做VCD播放機起家的步步高電子；其背後有一個重要的靈魂人物：步步高創辦人段永平。
二○○四年，段永平成立歐珀，並由陳明永出任執行長，起初製造及銷售DVD、MP3播放器等電子產品，二○○八年進軍手機市場；而維沃則是步步高於二○一一年成立的子公司，負責智慧型手機業務。
歐珀從步步高獨立出來後，與維沃亦敵亦友，雙方高層人馬多來自步步高，共享手機技術及通路資源，其企業DNA及風格，都源自於段永平。
敢反應慢半拍 當後進者，風險反而低
段永平在中國最厲害的手段與信仰是：「敢為天下後」，他不做跑第一個的，選擇當反應慢半拍的「後進者」。
當後進者的第一個好處在於：這能讓他看清局勢，不用冒太高的風險。
「我先看：這個產品真的很有市場；然後再看：這個行業競爭對手有哪些人？再看：憑我的實力進入這個行業，能不能站得住腳？發現都可以，我就進去了。」他接受中國媒體《英才》雜誌專訪時曾說。
段永平論述，他選擇產品的邏輯，基本上都是有點「雞肋型」的市場，當市場出現大廠食之無味、棄之可惜的時候，通常就是尋求破口切入的大好機會。
段永平曾用過這招，把一家虧損人民幣兩百萬的小電子公司，打造成年產值人民幣十億元的企業，贏得學習機第一的寶座；又在至少有百家競爭者的VCD播放器市場中，以後進者之姿，讓步步高成為VCD行業的領導品牌。
二○一一年，中國仍是兵家必爭之地，智慧型手機整體市場銷量仍保持超過五○％的成長動能。
當時，蘋果在該年第二季的中國市場營收，與二○一○年同期相比，成長了五○○％以上；同一年，小米手機首度亮相，小米靠著輕資產、線上銷售、平價高規的「小米模式」快速崛起。
在中國仍蓬勃發展，但全球市場成長卻開始趨緩的交叉時點，段永平成立子公司維沃，揮軍智慧型手機市場。
它們選擇了跟他人不同的策略：鎖定了三線、四線城市，而且大開實體門市。
乍看這是迫於無奈的抉擇：一、在一線城市，它根本拚不過蘋果與小米；二、在中國影響力最大的電信通路，它若要搶進，根本不會被重視，因為這些通路若要搭售手機，都是以蘋果或華為等大品牌優先。
但換個角度看，它確實找到一個「破口」：三線、四線城市才是未來的成長動能，這些地區的消費者對於品牌認同感低，他們不追求蘋果、華為、三星這些大品牌，對新品牌而言，才有大做文章的空間。而當時的大品牌根本還忙著在一線城市收成，無暇他顧。
維沃全球副總裁兼行銷長馮磊回想：「今天我們在三、四、五線市場站穩了絕對的優勢。不是我們去搶，而是沒人去，我們去了，沒有對手，當然就是老大。」
但是，段永平明白，要做後進者的代價是：必須採取跟前人不同的策略，並且堅持到底。
敢堅持非主流 布局三線城市，專賣高價機
從歐珀到維沃，其要從三、四線城市起步，並且靠主打實體門市教育消費者，這代表其必須主打高階市場定位。當幾年前的中國市場追求人民幣一千元左右的低價智慧型手機時，歐珀與維沃人民幣兩千到三千元的手機定價，很不討喜。
「你要付給通路那麼多錢，一定要做高階。」元大投顧分析師蒲得宇說，兩個品牌不僅補貼通路商，還要幫忙解決庫存壓力，賣低階手機毫無賺頭，但當時高階手機不受歡迎，歐珀與維沃只能苦熬多年。
在這段時間，兩家品牌還要狂砸廣告，例如在中國知名的綜藝節目《爸爸去哪兒》、《中國好聲音》到《我是歌手》等搶冠名贊助；哪個演藝人員當紅，就立刻挖來當代言人，如今從「國民老公」宋仲基到「洪荒少女」傅園慧，無一放過。
段永平為人所稱道的廣告天分，也深深植入在這兩家企業DNA。他擅長瞄準消費者的心理需求，找到破口，直攻人心。
例如，他曾經請成龍代言的學習機就有這麼句廣告台詞：「同是天下父母心，望子成龍小霸王」，一下子打中了望子成龍的天下父母心。
這次賣手機，歐珀搬出的口號「充電五分鐘，通話兩小時」，一句話聚焦產品特色：隨時都能通話不斷電。當一線城市的消費者追求的手機是時尚、功能多樣時，更注重實用性的三、四線城市消費者，卻被這句話牢牢抓住。
別人越唱衰實體門市，歐珀與維沃越逆勢擴張，直至二○一五年底，其已經有二十萬家以上的實體銷售據點。
「我覺得它們就是很stubborn（倔強），只堅持做自己擅長的事。」研究及顧問機構顧能（Gartner）首席研究分析師呂俊寬表示。
身為後進者，固然將面臨較少的風險，但必須對自己的選擇更有自信，需要非常強的意志力。
敢不補貼、打機海戰 變最賺品牌，返修率僅一％
當在中國與電信商綁約、靠補貼金衝銷量，成了主流的手機銷售方式時，歐珀不跟；當所有人都要大走虛擬通路，它不跟；甚至如小米開始連行動電源、空氣清淨機，什麼都賣時，它不跟；當許多品牌都大打低價戰爭、機海戰術時，它也不跟。
但最後的結果是，它們成為最會賺錢的中國手機品牌，根據市場研究機構IHS Technology推估，論手機利潤的話，歐珀與維沃的淨利率分別為八．二％與七．九％，遠超過賣低價機的聯想與小米，比索尼（Sony）與宏達電還強。
歐珀與維沃從「反主流」市場而行，現在，卻成功變身成為「主流」。
他們今日的成績，讓華為回過頭來學它們，從一線城市往三線、四線城市移動；曾經誓言不做線下通路的小米，也開始結盟實體通路、買廣告看板、賣高階手機。中興手機甚至將二○一六年定調為「門店（門市）年」。
「二○一五下半年開始，中國已經變成高階手機消費國。」蒲得宇說。
據IDC統計，中國智慧型手機平均銷售價格不降反升，從二○一三年的二百零七美元升至今年第一季的二百五十七美元，間接宣告主打低價機的品牌再也沒有勝算。
呂俊寬並分析，高階手機的「體驗銷售」很重要，消費者會傾向到門市體驗過後，再做消費決定，「現在市場反轉，反倒固守線下的廠商有很大的機會。」
有意思的是，其他人要反過頭來模仿歐珀與維沃時，原本的優勢甚至會變包袱，如聯想與華為原本跟電信通路關係太好，一下子轉變，形同資源要重新擺置，必須解決後者反彈。而且歐珀與維沃二十萬家的通路布局，也不是一下可追上。
五年時間，段永平帶出來的子弟兵，就把中國手機超過一千三百億美元（約合新台幣四兆九百億元）產值的局勢，整個翻轉。
當外界在解讀歐珀與維沃的成功，大多歸因於它們敢砸錢買廣告時，沒看到的是背後環環相扣的計算。要開門市，就要敢於砸錢拱起高價品牌；要打廣告，就要品質穩定後，瞄準時機搭配才能出手，否則只會造成反效果。如歐珀做功能手機時，返修率也維持在一％，同期業界產品則在一○％，策略與執行力，缺一不可。
心法：敢抉擇、深執行 零成長市場，照樣有利可圖
段永平其實在商界成名已久，此次出手，讓大家再度見識其「後進者策略」的威力。但這次最有意思的地方在於，當大廠都因手機殺價戰爭所苦，認為這個市場已形同雞肋，並無利可圖時，他讓我們看到，即便在一個已經零成長的市場，只要你做出策略抉擇，並且敢深度執行，確實有可能逆勢而為，收穫大局。
關鍵字，從來都不是「後進者」，而是「敢」這個字。
你對自己的選擇有多勇敢，你就多有可能，闖出新路。
本文獲《商業周刊》授權轉載
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圖片來源 / TechStage via Flickr, CC licesned
