小余是間網路公司的老闆，最近加入了一個管理學讀書會，這看似上進的舉動卻苦了整個公司。他每次在讀書會聽到新概念、很有啟發的管理方式，總是興沖沖在每個月月會上宣布要用在公司裡。起初所有人還感到新鮮，但是一段時間後，問題就接踵而來了。

他的團隊和員工在短時間經歷了一次又一次的變革、調整制度之後，已經完全搞不清楚究竟什麼策略該優先處理，公司的方針又是什麼，整個一頭霧水。

當頻繁的改革成了常態，員工就不再對任何新點子感到那麼起勁了，因為他們知道每個點子都只是「當月主打」。

朝令夕改的政策，誰受得了？

《領導的本質：成為領導人的52堂必修課》的作者約翰‧曼寧（John Manning）指出，很多面臨危機的公司由於急著想擺脫低谷，看見市場紅什麼就跟著做，不斷改變經營方向，次數多到員工暈頭轉向，搞不清楚現在的方針是什麼，而接下來又會是什麼。

因為他們擺脫不了被稱為「本月主打」症候群的問題，這會危害到組織該有的和諧節奏。當今最出色的組織都知道，只有專注在自己的重要策略，才能驅動成果。

以下有三個方法可以預防「當月主打」症候群破壞組織的重點業務：

一、在規畫過程中建立共識：

規畫變革的過程中，不僅要確定主要策略，也要取得大家對此策略的認同。而要取得共識，得先收集組織上下的意見，這樣一來，他們才會在這個過程中感覺到自己的付出及參與。

等到真正執行和落實策略時，員工們才會以支持來回報。人人都想要有參與感，也想要盡一己之力，會因為自己也曾經參與過規畫過程，所以在執行策略時就不會排斥。

二、始終堅守已經確認過的策略：

始終專注在重要策略上，這是成功領導的關鍵因素之一。身為領導人的工作之一，就是提報成果和進度來鞏固策略，經常提醒自己為什麼這個策略對組織來說很重要，還有真正的要事是什麼。

策略之所以會分崩離析，多半是因為領導出了問題，更明確來說，是主要的領導人無能堅守重要策略。畢竟，他們的責任就是要透過自己的言行與作為，在團隊的合作下貫徹這些策略。

三、把新點子的決策過程制式化：

一個充滿活力、得到充分授權的工作團隊，有可能源源不斷地提出新點子。身為領導人，最不該做的事就是告訴屬下你對新點子沒興趣，因為這會扼殺員工的士氣以及對創新突破的熱情。

該怎麼做？你必須讓大家知道你很歡迎新點子，但相對的，組織也有一套處理新點子的正規做法及標準流程。確實執行這套決策流程，包括點子如何提交、如何討論，以及同意或否決的標準是什麼等等。

這裡頭要有溝通管道，來闡明決策做成的方法和原因。大部分的員工都能了解不是所有的點子都能被採用，但如果你有這套流程，就算點子不常被採納，他們也能尊重這樣的決策結果。

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資料來源 / 《領導的本質：成為領導人的52堂必修課》，如果出版社

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