作者 張文隆
專業能力差不多，為什麼有些人可以脫穎而出？老闆評估升遷最重視的「人格特質」
我曾經在美國一處高爾夫球場，一個彎曲狹窄球道的開球台上，看到一個標示：「你，高爾夫球手，要為你自己所擊出的高爾夫球負起當責。」
初看之下似無問題，繼而一想，可能有些人會有意見了：高爾夫球手苦心孤詣、千方百計總想擊出好球，可是球藝難精、總有失手，再加上風勢變化莫測、視野又不佳（球道太有挑戰了，或根本是設計不良），或球道間太接近了，別的球友本身也不夠注意；最後，再加上運氣不佳。於是，球終於打到人了—你認為球手該負有全責？或者，還有其他人多少應分擔一些責任吧！？
球場規則，你現在有了意見。那麼，職場上呢？
你同意或不同意下列陳述？
- 我對我自己在職場上的成功與否，負有完全責任。
- 不管我的工作環境如何，我總是要有很高的生產力。
- 縱使外在條件不公，我對工作成果仍然負有當責。
- 不需等待被通知，我會經常主動加入訓練課程，以提升我的技術與競爭力。
- 當碰上很需要教練性或輔導性工作時，我總是能展現很強的人際關係技巧。
- 不論是否會影響到我的個人人際關係，我都會要求我的隊員守住承諾。
- 為了達成團隊成功，我願意檢討我自己的個人當責。
美國矽谷的創投家林富元曾說： 成為傑出領導人的要項之一是，爭取與接受超出你責任範圍以上及以外的工作。 林富元與陳五福是橡子園創投公司的共同創立人，閱人無數，經驗豐富；他鼓勵企業人主動地爭取，或至少被動地接受更高一層的工作與責任，以邁向成功。
「個人當責」與這個論點異曲同工，下圖是我對個人當責的圖示。
以責任邊界來說，內圈的實圓是個人（如R3）正常的責任圈。往外、往上再推出一層責任，即進入「個人當責」的領域了。以責任範圍來說，這個人是負責（Responsible）整個中心圓內地區（R3），但這個人的當責（Accountable）則是向外又擴充了一些原來不是在他責任範圍內的工作（A3）；他多加了一盎司。
這個人為什麼會多加了一盎司？為什麼要承擔當責？我們得先談談個人當責的特質。
個人當責的特質
個人特質是指一個人的特性（characteristics）、品質（qualities）、或特定行為（behaviors）。個人特質是領導力很重要的關鍵要素，但很難「教」。
一般認為，學校或MBA課程應至少「教」一部分至某一程度，另外一部分則需組織或機構來「培育」。因為培育需要有一個實際管理或領導的舞台；所以，一個人的領導特質通常是在職涯的後期才修成正果。「專業技能」再加上「人格特質」已經越來越受重視，需求也越來越迫切； 因為專業技能發展到一個程度後，
就是人格特質決勝負了。
「個人當責」是一種很重要的領導特質。有個人當責者，會有下列特性、品質、行為，現在與未來的領導人亟需確認、培育、強化、與建立。
有個人當責者，有強烈的成果感為了達成任務、交出成果，當責者會：
瞭然責任範圍，對於份內事，當然全力以赴。
對於非份內事，但足以影響其成果者，當然也會去做；縱使非屬本部門事，也會想辦法擴大自己的影響圈。
隨時想改進績效，所以歡迎別人回饋（feedback）；有難時，會即時呼叫（yell）請求別人幫忙，加強努力。
對於無法控制的因素，定義清楚後就不再抱怨；寧願多備妥那些可控制的，藉資彌補。
總是想多做一些、多問一些、多改一些。
在生活上，甚至也志向清楚；做了原本不必做的事，造就了自己，也提醒了周遭的人。
知道要訂目標在110 分，才更有可能達成100 分；知道準時參加會議的，都是早些就到的人。
有個人當責者，有強烈的信任感為了達成任務、交出成果，當責者會：
喜歡瞭解全案，不會滿足於「上級交辦」；他們查清楚來龍去脈、前因後果，就如建造房子，除了要一磚一瓦、一步一腳的建造外，也知道房子是要蓋成廟宇
或教堂，成為許多人心靈的故鄉。
計量、計算：這些成本投入後的得利—各種利是不是合理？
做事公開，把所有問題端上檯面；會主動報告已完成的、及未能完成的；不會只報喜不報憂，他先信任人，也被信任。
重視後果，不會事敗後打起太極拳，舞得風雨不透；重視後果，因而：
． 有足夠的「戒慎恐懼」（ 即管理學上所謂的paranoid）。
． 有足夠的肩膀—「後果」越不顧，會越嚴重。
． 有夠強的心態—不會認為自己刀槍不入、不受傷害（invulnerable）；反其道而行，卻反而得到信賴。
了解當責就是信賴（Accountability=Mutual Trust）。有個人當責，就要被人信賴，也信賴別人。
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當責(Accountability)──提升執行力與領導力的利器
主講人簡介：當責式管理權威──張文隆先生
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