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還在為「一例一休」吵不停?從美國職場文化看台灣人才外流的原因

2017-01-19 《經理人月刊》文稿主編 邵蓓宣
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還在「例」和「休」吵不停?人才外流的原因其實在這:

根據牛津經濟研究院(Oxford Economics)的「全球人才2021」報告, 到了2021年,台灣人才短缺嚴重,人才外流將達世界第一。

為什麼台灣人不願意在台灣工作?在一例一休吵得不可開交之際,我想來談談在美國的工作經驗。雖然每個人出走都有自己的理由,出去不想回來的原因,往往都很類似: 台灣的上班族工時長又賺不到錢

筆者的同事小儒,大學畢業在台灣工作了幾年,來美國攻讀碩士學位,之後申請到工作簽證,和也在美國拿到碩士學位的老婆兩人一起留在美國打拼。當工作簽證到期,公司不打算幫他申請綠卡,夫妻倆想了許多方法,就是希望能找到可以留在美國工作的機會,不論如何,就是不想回台灣。

我說:「回台灣有什麼不好?」回台灣多方便呀,家人朋友都在、東西好吃、醫療也可以負擔得起。況且,「你學歷又好,專業技能也夠,年紀又不大,怕甚麼呢?」

「台灣的加班文化太可怕,連休假還要看別人臉色。」當小儒說出這句話後,我也無話可說。是阿,我們都想回台灣,但回不去的這些「可是」,背後隱藏的是多少無奈。

但美國的工作文化就好嗎?難道沒有加班文化嗎?企業主都這麼願意遵守規則不讓員工加班嗎?

在美國,加班 1 分鐘雇主要付 1.5倍的薪水

美國的企業不是不加班,而是加不起班。 一般來說,美國的工作者分為豁免員工(Exempt Employee)和非豁免員工(Non-Exempt Employee)。所謂的非豁免員工,就是一般工作者、非主管級的職位,薪水以時薪計,每小時必須符合法定最低工資,每兩周發一次薪水,有的公司甚至每周計算一次薪水。

美國是聯邦國家,所以有聯邦法和各州的州法,聯邦法最低工資為每小時7.25美元(約新台幣225元),但有的州規定的又比聯邦法更嚴格,以我曾工作的加州來說,2016年的最低基本工資為每小時10美元。(更清楚的說明,請見文末)

美國的勞工法有規定,一般正職員工,每周基本工時為40小時。所以, 只要你每周工作打卡時數超過40小時,多1分鐘,雇主就必須為付1.5倍的薪水。 也就是說,以加州每小時10美元的薪水為例,只要晚下班1分鐘,雇主就要為這1分鐘付出0.25美元(=時薪10元÷60分鐘x1.5)的薪水。

主管沒有加班費,但薪資必須達到法律規定

豁免員工加班,公司是不需要付加班費的,薪水以月薪結算,但還是兩周或一周發一次。為了避免雇主濫用加班權利,對於豁免員工的工作內容有進一步的規定:必須是要具專業的、管理性質或行政職、或具有任用與開除員工的執行權、具有獨力決策與管理權。只有這些人為了公司加班,公司不用額外付多的加班費。

但最重要的是, 豁免員工要具有一定的薪資水準,像是加州的豁免員工薪水為法定最低工資的兩倍以上,要當豁免員工,年薪至少要超過4萬1600美元,等於每個月要超過3400美元(約新台幣105400元)。

每7天就要有1天休息

員工不可以在兩個不同的工作周,連續工作7天,但要休哪一天都可以。 這點和台灣類似,以筆者在美國工作的狀況為例,有一陣子公司有人休長假,又有人離職,人手緊張,但為了不違反規定(14天內一定要休息兩天),公司排休在這14天的頭和尾,最多連續工作12天,這已經是公司能安排工作時間的上限。

不得不說, 大多美國企業遵守工時和加班費的規定,是因為勞工部抓得嚴,加上申訴管道暢通。 不論是超時工作的打卡紀錄,或是下班後主管或公司打電話給員工交辦事項的證據,員工都可以拿出來向政府申訴「公司沒給加班費」,基本上勞工部是會處罰雇主的。

以我曾工作的另一家公司為例,到了下班時間是主管在趕員工走,趕快打卡下班,不要在公司逗留,免得公司要付加班費,而且嚴禁員工打了卡繼續回座位做事。如果主管看到卻默許,公司和主管是有可能一起會被告的,有些公司甚至連中午休息時間都要打卡紀錄,還規定不可以在座位上吃飯,必須在休息室吃飯,以免不知道你是在工作還是在休息,引起誤會。

放假是吸引人才的條件,但也給企業彈性空間

美國沒有硬性規定企業必須給有薪年假,國定假日放假也沒有硬性規定一定要給薪水,更不會規定例假休假一定要是哪一天,使得企業多了彈性調整人力的空間。 只要不違反勞工法,在員工進入公司後的休假和國定假日,都屬於員工和企業的合約,保留調整空間。

因此,在美國,國定假日可能會出現不同公司、不同調,有的企業感恩節隔天放假又給薪,有的公司則不視為休假日。不過,大多數的企業會把有薪年假、有薪國定假日、有薪假放假天數視為員工福利,列為招聘時的有利條件,爭取優秀員工前來應徵。另外,若當初的工作合約上寫明哪些國定假日為有薪假,員工不得已要上班的話,企業通常會讓你選擇補休或補一天工資。

不讓加班成為必要之惡,企業跟員工該有的認知

說老實話,沒有員工真的這麼愛加班。

如果,一家企業的員工必須靠加班才能完成手上的工作,要不就是員工效率有問題,要不就是公司的工作量分配有問題。沒效率的員工,公司應該要加強輔導,不然就要視為不適任而開除;至於工作量過大的企業,解決之道應該是請人,而政府要扮演的角色,是讓加班費大於請人的薪水(使企業願意直接請人),或對工時違規嚴格檢查,才達到督促企業不要胡亂加班的效果。企業不該靠扭曲的加班制度,讓員工過勞,最終影響的還是員工的產出品質。

從個人角度來說,一位員工必須要靠加班費而生存,這就表示這份工作的含金量很低,所以給不起足以讓你維持生活的薪水,也就是說,這是一份是容易被取代的工作。你要做的應該是提升自己的含金量,增加專業技術以提高薪水,不被過低的薪水牽著走。若員工是為了想賺點加班費而加班,員工的心態也要檢討,加班費不該成為你上班的誘因。

雖然不知道台灣的一例一休未來會怎麼走,對企業是好是壞,但若給不起薪水又給不起休假的公司,除了會讓優秀人才來不了之外,只是靠過勞的人力打造的企業,企業體質想來也不大穩健。

我的同事雖然最後沒能留在美國,卻也沒回台灣工作,最後去中國上班。雖然中國的工時也很長,但薪水是台灣的3、4倍。你說,為什麼人才回不去台灣?

註:所謂的非豁免員工(Non-Exempt Employee)是指薪水按照小時計算,若加班一定要給加班費。豁免員工(Exempt Employee)則是領固定的周薪、雙周薪或月薪,加班不需要給加班費(以上為法律要求的最低限度,但有些州或公司對加班和加班費的規定會更嚴格或優於勞工法)。豁免員工簡單來說就是白領階級型的勞工,美國勞工部認可的豁免員工類型:管理職 (Executive Employees)、行政人員(Administrative Employees)、專業人員(Professional Employees) 、電腦資訊類員工(Computer Professionals)、外部銷售 (Outside Sales Employees)。兩者最大的不同除了領薪水的制度外,薪資的差距也較大,雇主必須付豁免員工較高的薪水,避免雇主為了規避付加班費而濫用任職豁免員工權利。

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躋身全球飯店前150強!雀客國際如何靠「體驗」與「數據」,打造第二成長曲線?

2026-01-19 經理人 X 雀客國際
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走進飯店大廳,率先映入眼簾的,不是櫃台,而是一面標記在地私房景點的「地圖牆」,只見三兩旅客專注指著地圖,討論下一站要去哪裡吃小吃;而在另一個城市的據點,晨起的商務客,正享用著當地特有的現沖牛肉湯。

這是雀客國際旗下館別提供的多元服務,也是今年持續深化體驗的具體實踐,預計將串聯全台。

事實上,從早期的風格旅店,到現今在台灣11座城市插旗,坐擁14個飯店品牌、逾50間飯店,甚至以超過4,500間的房間數,躋身全球飯店品牌排名第149名的位置,雀客國際在新冠肺炎疫情後,繳出一張漂亮又扎實的成績單。然而,面對國旅市場的挑戰,以及海外旅遊的磁吸效應,這家以「速度」著稱的台灣連鎖旅宿品牌,正試圖放慢腳步,在快速擴張與品質深化間,尋找第二成長曲線。

當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變,最明顯的趨勢,是疫情後的「國門大開」,造成排擠效應。雀客國際副董事長戴東杰直言,受到匯率、免簽政策等因素影響,出國變得容易,愈來愈多台灣人選擇飛往東南亞、日本,導致國內旅遊需求相對減少,「現在大家出去走走,已經不是去台中、高雄,而是跨國去香港、泰國了。」

選擇留在國內的旅客,決策模式也變得「破碎」。過去旅客可能提前一個月規劃行程,現今則處處「即興」。雀客國際執行長黃俊豪指出,由於高鐵便利、住宿選擇又多,許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地,甚至在「最後一分鐘」才下單訂房,「這是一種比價心理。」他分析,消費者可能會先預訂多個方案,最後一刻才決定保留哪一間,導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態,以因應高度不確定的訂單流動。

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雀客國際副董事長戴東杰表示:當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變,最明顯的趨勢,是疫情後的「國門大開」,造成排擠效應。當愈來愈多國人選擇飛往東南亞、日本,雀客思考的是,如何透過差異化及體驗的設計,吸引旅客。
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不只賣房間,更賣「在地體驗」

對此,雀客國際的策略並非盲目追求頂級奢華,而是將服務與體驗朝向「精緻化」的方向升級,以最經典的《雀客旅館 CHECK inn》品牌為例,主打科技便利與風格設計。把標準化的流程交由科技管理,讓人力回歸到真正需要互動與溫度的環節;同時,也依不同旅客需求延伸出從奢華高端、平價實惠到背包客取向等多元定位,並在各品牌框架下持續深化住宿體驗。

黃俊豪觀察,台灣的國際品牌飯店房價愈來愈高,在市場上創造出價格斷層,雀客國際瞄準這一點,將經典品牌《雀客旅館CHECK inn》市場定位定義得更清楚,正好承接那些不想一晚花費上萬元,卻仍要求品質與一致性服務的旅客,「但在高度標準化的服務中,我們還希望提供一些『巧思』,讓每個體驗節點再多一點城市的溫度與記憶點。」

例如,多數旅客並不會在飯店大廳多做停留,但雀客國際的新規劃是在館內設計「互動地圖牆」,搭配景點小卡與街區指引,讓旅客可以快速翻閱城市筆記,短短幾分鐘就能快速掌握城市精隨,自行規劃旅程,既解決了旅客「去哪玩」的痛點,也能讓同行者共同討論、交換心得與互相推薦,甚至能與其他旅客自然開啟對話,讓原本的公共區域成為有溫度的「社交場域」。2025年起,以「雀客旅館 - 台中中山」做為創始據點啟動「探城事・小雀行」街區探訪計畫就是如此,「我們是以住客的角度為出發,從旅客踏入旅館開始,便透過館內裝置和輕量互動設計,增加和旅客間的親密接觸點,主動創造入住體驗的高峰值。」黃俊豪透露,雀客國際還把「地方感」融入日常細節,從迎賓飲品到餐食體驗,讓旅客在住宿的每個時刻都能嚐到這座城市精練的味道。像是在「雀客藏居 - 台南永康」提供道地牛肉湯,在宜蘭「礁溪麒麟酒店」則以當地名產「金棗茶」作為迎賓飲,大量使用在地食材,把地方的人文與特色變成「可被感受、可被帶走」的記憶點,讓每一次入住都多留下一個能被記住的在地瞬間。

戴東杰特別提到,在體驗升級的背後,支撐雀客國際在全台多據點還能快速反應市場的,是強大的數據能力,「母公司敦謙國際的科技資源,為我們築起護城河。」例如針對「最後一分鐘」的訂房趨勢,雀客國際可以透過敦謙國際獨家專利的「出價調整系統」,知道最新需求並進行智能動態定價,讓即便是在深夜時光,都能精準捕捉到愛在睡前滑手機的客群,最大化營收。這種以科技為引擎、數據為基礎發揮的綜效,正是雀客國際能在人力短缺與成本高漲的大環境下,依然維持競爭力的關鍵。

展望2026年,雀客國際除了持續深耕台灣,還將目光投向海外,鎖定東南亞、日本等市場。

一般人對東南亞的印象,都是人力便宜,不需要導入自動化科技,但雀客國際的思維卻相當獨到。黃俊豪認為,正因當地人力成本低,大部分飯店在系統、智能輔助著墨甚少,「就是我們可以切入的機會!」雀客國際計劃將在台灣已被成熟運用的自助報到、智能控管系統整套輸出至東南亞,目的是在當地競品還在依賴人力的同時,搶先插旗,建立「智能飯店」的先行者優勢,提供更現代化的服務體驗。

雀客國際
雀客國際執行長黃俊豪指出,由於高鐵便利、住宿選擇又多,許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地,甚至在「最後一分鐘」才下單訂房,「這是一種比價心理。」他分析,消費者可能會先預訂多個方案,最後一刻才決定保留哪一間,導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態,以因應高度不確定的訂單流動。
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進軍東南亞市場,輸出「智能管理」

此外,雀客國際也正經歷商業模式的轉型。過去幾年,多以租賃物業、直營管理的「重資產」模式擴張,但2025年3月,雀客國際宣布進軍菲律賓高奢度假市場,在菲律賓呂宋島西海岸的蘇比克灣,打造雀客國際首家高端度假型酒店。

黃俊豪解釋,如同許多知名國際品牌,採取收權利金、不持有飯店的商業模式,雀客國際亦將逐步轉向委託管理、加盟的「輕資產」模式,「但前提是我們品牌的SOP必須做得夠好,證明能幫業主獲利,才能在國際市場上,說服業主加盟。」

黃俊豪指的,是2013年首間雀客旅館在台北松江開幕,到現在全台坐擁50幾間館,雀客國際成長速度令人咋舌。但各階段要因應的議題不同,如今,隨著雀客國際量體擴增,服務一致性、人員流動成為最大挑戰,因此,團隊正持續建構教育訓練體系,確保每一位員工,都能傳遞一致的品牌價值。

「如何在追求營收成長的同時,還能堅持提供消費者更優質的體驗?這在我們公司是沒完沒了的討論。」戴東杰強調,正是這種不斷的自我辯證,推動著雀客國際不斷進化。

雀客國際創立至今,於疫情期間逆勢擴張,用科技與體驗走出一條「人跡罕至」的路。隨著規模擴大,在這條不隨波逐流的道路上,雀客國際仍試圖在標準化的連鎖體系中,成為旅客心中的品質保證,保留一份讓旅客「做自己」的獨特溫柔。

雀客國際
2013年首間雀客旅館在台北松江開幕,到現在全台坐擁50幾間館,雀客國際用科技與體驗走出一條不同於傳統旅宿業的路。由左至右為雀客國際執行長黃俊豪、雀客國際副董事長戴東杰。
經理人

[本文由經理人整合行銷部與雀客國際共同製作]

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