史丹佛大學的心理學教授卡蘿．杜維克 （Carol Dweck），在她的著作《心態致勝》（Mindset）中提出「固定心態」和「成長心態」兩項概念。以下文章將深入探討「成長心態」，和企業又能如何應用這個概念，幫助培養人才！

擁有固定心態（fixed mindset；也譯作固定型思維模式）的人，認為個人能力是天生注定的，個人的行為表現即是自我能力的表現，每當遇到挫敗，就會認為自己的天份不足，久而久之，「固定心態」會限制個人的潛能發展；相反地，擁有成長心態（growth mindset；也譯作成長型思維模式）的人則認為能力是可以後天培養的，大腦是可以訓練的，所以遇到挫敗時，反而能夠從中學習、成長，「成長心態」能讓個人願意接受挑戰、努力茁壯。「成長心態」的概念不只可以應用在教育、體育訓練的領域上，現在更可延伸到企業、領導人才等方面。

1.「成長心態」企業在哪些方面與「固定心態」企業不同

一個企業組織可以像人一樣有「固定心態」還是「成長心態」嗎？如果是這樣，「固定心態」和「成長心態」又會如何影響企業和其員工呢？自2010年，杜維克教授和幾位同事，檢視《財富》雜誌（Fortune）裡的一千大企業，研究其中七家企業員工，欲了解這幾家企業各別屬於「固定心態」或是「成長心態」，而公司的心態會如何影響：員工滿意度、企業文化的認知、合作、創新、倫理，以及主管對員工的看法。

調查結果顯示，每家公司確實有不同的「心態」。杜維克教授說：「我們更從調查得知，不論是『固定心態』還是『成長心態』，都會表現出一系列的特性。」舉例來說，在偏向「固定心態」的企業裡，員工較容易擔心失敗、不願意創新；而在偏向「成長心態」的企業裡，員工普遍願意冒險、大膽創新。而且，比起「固定心態」企業裡的主管，「成長心態」企業的主管擁有正面的想法，認為公司員工有創新、合作精神，能看到員工的學習和成長，也能夠發覺員工的管理能力。

當然，杜維克教授也說，她和團隊還需要研究 ，「成長心態」企業的財務收益跟「固定心態」比較，是否也較好。不過，可以肯定的是，根據目前的調查結果， 在「成長心態」企業裡的員工比較快樂，也具備創新和勇於冒險的企業文化。

2.有別於傳統，「成長心態」企業這樣招募人才

在杜維克教授的研究中，她表示「成長心態」可以應用在企業領導上，進而幫助團隊發展、激勵員工和達成企業目標。

杜維克教授舉出美商奇異電氣公司（General Electric Company；也譯作通用電氣）的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）為例，表示威爾許正是「成長心態」企業主管的最佳範例。在威爾許擔任執行長的期間，跟其他大公司不同，他不以名校背景來雇用員工，反而偏好公立大學的畢業生和退伍軍人，給不同背景的員工機會；威爾許也願意花數千小時來培訓和指導他的高階主管團隊。威爾許的這些作為，除了顯示他作為主管的不同，也讓奇異對員工的重視和培養。在威爾許的帶領下，奇異在二十年內，收益從250億成長到1300億美元。

另一個案例則是Google。近年來，Google招募人才的重點也漸漸不再是員工的學校背景，而是危機處理等應變能力。現在Google平均面試時間為六週，每位面試者都會經過他未來上司、同事以及招聘委員會的審查。Google 資深人資長（SVP of People Operations）Laszlo Bock表示這樣的過程確實耗時，但他們已經透過逐年累積起的內部研究及實驗，將整個招募過程效率化，並以更科學的方式找到卓越的員工。

Google 重視的不是傳統印象中的領導人權威，而是員工能否在關鍵時跳出來領導團隊，也願意讓別人來領導自己，將公司的利益擺在自我之前。Google裡的員工，許多都能堅定捍衛自己立場，對自己的看法保持狂熱的態度，但如果事情有新的變化時，他們也能接受也能謙虛學習所有新事物。

從奇異公司的威爾許和Google招募人才的兩個例子可以看到，聘雇是「成長心態」表現最為明顯的面向。 「固定心態」企業偏好從公司以外尋找人才，而非從公司內部培養，通常較重視員工的資歷和背景；「成長心態」企業則可能從公司內部培養人才，較不重視員工的背景，反而看重員工的潛力和學習心態。

3. 看微軟（Microsoft）如何打造企業領導人

從威爾許和Google的例子，我們了解到「成長心態」企業看重員工的潛力。我們更不可以忽略微軟（Microsoft）。

杜維克教授分析了微軟的 「成長心態」企業文化，她說：「在打造『成長心態』的企業文化過程中，公司可以反思它的經營、發展方式。甚至，公司能夠注意到之前沒發現的領導人，而且數目遠遠超越傳統的人才培育方式。」

微軟執行長薩蒂亞‧納德拉（Satya Nadella）認為領導人的培養，正需要注重學習和創意。為了培養領導人才，微軟公司執行三項計畫，讓員工有機會發現自己的潛力。這三項計畫分別是：

A.黑客松 （The Hackathons ）

微軟每年會舉辦一次黑客松，讓員工有機會和跨部門的隊員合作。黑客松的精神在於，在短時間內，團隊要能將一個創意的點子，轉化為具體的產品原型。因此，一個團隊需要設計、程式等不同領域的人才，彼此溝通、解決問題。公司將贊助獲勝的團隊，讓成員可以完成計畫。

在參與黑客松的過程中，團隊成員也漸漸發展了自己的領導能力，更有機會在未來擔任其他領域的主管、領導人。例如，當時為微軟OneNote開發Learning Tools（一種附加的學習工具程式，讓原本OneNote的筆記和閱讀功能更符合使用者習慣）的團隊成員，現在則負責監督該產品的市場擴張。

B.高風險企劃（High-risk Projects）

微軟公司鼓勵團隊冒險嘗試有創意、有想法的新企劃，不論結果是成功還是失敗，只要這個創意能夠幫助公司進步，公司都會獎勵該團隊。

2015年，微軟發表了一款稱為「HoloLens」的頭戴式裝置。HoloLens是微軟針對Windows10而設計的智慧型眼鏡，採用先進的感應器、3D透視鏡和環繞音效，允許增廣實境（AR）技術，用戶可以在所在環境，利用眼神、語音和手勢，即時交流、處理、獲得虛擬的訊息。例如，在客廳的牆壁上觀賞球賽、使用影像通話等。

這個企劃本來不被看好，但團隊仍舊發揮冒險精神，持續開發，最後終於成功開發出HoloLens。若非微軟贊同員工冒險，今天我們可能就無法看到這項發明了。

C.重新定義「天賦」（A Redefined Talent Program）

招募人才時，企業一般會僱用具有某些特質、「天賦」的員工，因為這些擁有「潛力」的員工，極有可能是未來的團隊領導人。但是，假設一個人很有「潛力」，但他的「天賦」並不能一眼發掘呢？而且，難道「天賦」不會隨著經驗成長嗎？

為此，微軟設計了一個稱為「Talent Talks」的企劃。 每年，由執行長和高級領導團隊帶領，和基層的每位團隊負責人開會，檢視各部門的員工、討論團隊人員的流動、思考如何從經驗學習。

這樣的會議，需要花上執行長一週的時間，不過，這個方法非常有效。因為，每位員工都有和執行長面對面的機會，不只能讓員工表現自己，同樣地，執行長也能第一手接觸員工，了解員工具備的創意。這樣的會議能夠讓微軟更快辨識出有潛力、有才華的員工，並且，還能創造一個給員工成長的機會。

杜維克教授說：「不論員工的領導能力如何，微軟都讓員工能在意想不到的時機，培養自己的領導能力。」

從杜維克教授的研究中，我們了解到「固定心態」和「成長心態」的不同。從奇異電氣、Google和微軟這三家成功企業上，更可以了解到，若是能夠將「成長心態」的概念運用在企業經營上，也能夠發掘到具有創意、領導力的人才。

（本文出自「創新拿鐵」。作者：Chloe Hou，原文請點此。）

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