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從GE、Google和微軟,看成功企業如何挑出領導型人才!

2019-11-22 05:03:26
Managertoday
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史丹佛大學的心理學教授提出「固定心態」和「成長心態」兩項概念,套用在企業上,將影響組織文化和發展。

史丹佛大學的心理學教授卡蘿.杜維克 (Carol Dweck),在她的著作《心態致勝》(Mindset)中提出「固定心態」和「成長心態」兩項概念。以下文章將深入探討「成長心態」,和企業又能如何應用這個概念,幫助培養人才!

擁有固定心態(fixed mindset;也譯作固定型思維模式)的人,認為個人能力是天生注定的,個人的行為表現即是自我能力的表現,每當遇到挫敗,就會認為自己的天份不足,久而久之,「固定心態」會限制個人的潛能發展;相反地,擁有成長心態(growth mindset;也譯作成長型思維模式)的人則認為能力是可以後天培養的,大腦是可以訓練的,所以遇到挫敗時,反而能夠從中學習、成長,「成長心態」能讓個人願意接受挑戰、努力茁壯。「成長心態」的概念不只可以應用在教育、體育訓練的領域上,現在更可延伸到企業、領導人才等方面。

1.「成長心態」企業在哪些方面與「固定心態」企業不同

一個企業組織可以像人一樣有「固定心態」還是「成長心態」嗎?如果是這樣,「固定心態」和「成長心態」又會如何影響企業和其員工呢?自2010年,杜維克教授和幾位同事,檢視《財富》雜誌(Fortune)裡的一千大企業,研究其中七家企業員工,欲了解這幾家企業各別屬於「固定心態」或是「成長心態」,而公司的心態會如何影響:員工滿意度、企業文化的認知、合作、創新、倫理,以及主管對員工的看法。

調查結果顯示,每家公司確實有不同的「心態」。杜維克教授說:「我們更從調查得知,不論是『固定心態』還是『成長心態』,都會表現出一系列的特性。」舉例來說,在偏向「固定心態」的企業裡,員工較容易擔心失敗、不願意創新;而在偏向「成長心態」的企業裡,員工普遍願意冒險、大膽創新。而且,比起「固定心態」企業裡的主管,「成長心態」企業的主管擁有正面的想法,認為公司員工有創新、合作精神,能看到員工的學習和成長,也能夠發覺員工的管理能力。

當然,杜維克教授也說,她和團隊還需要研究 ,「成長心態」企業的財務收益跟「固定心態」比較,是否也較好。不過,可以肯定的是,根據目前的調查結果, 在「成長心態」企業裡的員工比較快樂,也具備創新和勇於冒險的企業文化。

2.有別於傳統,「成長心態」企業這樣招募人才

在杜維克教授的研究中,她表示「成長心態」可以應用在企業領導上,進而幫助團隊發展、激勵員工和達成企業目標。

杜維克教授舉出美商奇異電氣公司(General Electric Company;也譯作通用電氣)的執行長傑克.威爾許(Jack Welch)為例,表示威爾許正是「成長心態」企業主管的最佳範例。在威爾許擔任執行長的期間,跟其他大公司不同,他不以名校背景來雇用員工,反而偏好公立大學的畢業生和退伍軍人,給不同背景的員工機會;威爾許也願意花數千小時來培訓和指導他的高階主管團隊。威爾許的這些作為,除了顯示他作為主管的不同,也讓奇異對員工的重視和培養。在威爾許的帶領下,奇異在二十年內,收益從250億成長到1300億美元。

另一個案例則是Google。近年來,Google招募人才的重點也漸漸不再是員工的學校背景,而是危機處理等應變能力。現在Google平均面試時間為六週,每位面試者都會經過他未來上司、同事以及招聘委員會的審查。Google 資深人資長(SVP of People Operations)Laszlo Bock表示這樣的過程確實耗時,但他們已經透過逐年累積起的內部研究及實驗,將整個招募過程效率化,並以更科學的方式找到卓越的員工。

Google 重視的不是傳統印象中的領導人權威,而是員工能否在關鍵時跳出來領導團隊,也願意讓別人來領導自己,將公司的利益擺在自我之前。Google裡的員工,許多都能堅定捍衛自己立場,對自己的看法保持狂熱的態度,但如果事情有新的變化時,他們也能接受也能謙虛學習所有新事物。

從奇異公司的威爾許和Google招募人才的兩個例子可以看到,聘雇是「成長心態」表現最為明顯的面向。 「固定心態」企業偏好從公司以外尋找人才,而非從公司內部培養,通常較重視員工的資歷和背景;「成長心態」企業則可能從公司內部培養人才,較不重視員工的背景,反而看重員工的潛力和學習心態。

3. 看微軟(Microsoft)如何打造企業領導人

從威爾許和Google的例子,我們了解到「成長心態」企業看重員工的潛力。我們更不可以忽略微軟(Microsoft)。

杜維克教授分析了微軟的 「成長心態」企業文化,她說:「在打造『成長心態』的企業文化過程中,公司可以反思它的經營、發展方式。甚至,公司能夠注意到之前沒發現的領導人,而且數目遠遠超越傳統的人才培育方式。」

微軟執行長薩蒂亞‧納德拉(Satya Nadella)認為領導人的培養,正需要注重學習和創意。為了培養領導人才,微軟公司執行三項計畫,讓員工有機會發現自己的潛力。這三項計畫分別是:

A.黑客松 (The Hackathons )

微軟每年會舉辦一次黑客松,讓員工有機會和跨部門的隊員合作。黑客松的精神在於,在短時間內,團隊要能將一個創意的點子,轉化為具體的產品原型。因此,一個團隊需要設計、程式等不同領域的人才,彼此溝通、解決問題。公司將贊助獲勝的團隊,讓成員可以完成計畫。

在參與黑客松的過程中,團隊成員也漸漸發展了自己的領導能力,更有機會在未來擔任其他領域的主管、領導人。例如,當時為微軟OneNote開發Learning Tools(一種附加的學習工具程式,讓原本OneNote的筆記和閱讀功能更符合使用者習慣)的團隊成員,現在則負責監督該產品的市場擴張。

B.高風險企劃(High-risk Projects)

微軟公司鼓勵團隊冒險嘗試有創意、有想法的新企劃,不論結果是成功還是失敗,只要這個創意能夠幫助公司進步,公司都會獎勵該團隊。

2015年,微軟發表了一款稱為「HoloLens」的頭戴式裝置。HoloLens是微軟針對Windows10而設計的智慧型眼鏡,採用先進的感應器、3D透視鏡和環繞音效,允許增廣實境(AR)技術,用戶可以在所在環境,利用眼神、語音和手勢,即時交流、處理、獲得虛擬的訊息。例如,在客廳的牆壁上觀賞球賽、使用影像通話等。

這個企劃本來不被看好,但團隊仍舊發揮冒險精神,持續開發,最後終於成功開發出HoloLens。若非微軟贊同員工冒險,今天我們可能就無法看到這項發明了。

C.重新定義「天賦」(A Redefined Talent Program)

招募人才時,企業一般會僱用具有某些特質、「天賦」的員工,因為這些擁有「潛力」的員工,極有可能是未來的團隊領導人。但是,假設一個人很有「潛力」,但他的「天賦」並不能一眼發掘呢?而且,難道「天賦」不會隨著經驗成長嗎?

為此,微軟設計了一個稱為「Talent Talks」的企劃。 每年,由執行長和高級領導團隊帶領,和基層的每位團隊負責人開會,檢視各部門的員工、討論團隊人員的流動、思考如何從經驗學習。

這樣的會議,需要花上執行長一週的時間,不過,這個方法非常有效。因為,每位員工都有和執行長面對面的機會,不只能讓員工表現自己,同樣地,執行長也能第一手接觸員工,了解員工具備的創意。這樣的會議能夠讓微軟更快辨識出有潛力、有才華的員工,並且,還能創造一個給員工成長的機會。

杜維克教授說:「不論員工的領導能力如何,微軟都讓員工能在意想不到的時機,培養自己的領導能力。」

從杜維克教授的研究中,我們了解到「固定心態」和「成長心態」的不同。從奇異電氣、Google和微軟這三家成功企業上,更可以了解到,若是能夠將「成長心態」的概念運用在企業經營上,也能夠發掘到具有創意、領導力的人才。

(本文出自「創新拿鐵」。作者:Chloe Hou,原文請點此。)

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