生活中我們隨時都在面對大大小小的選擇題，相信大家的身邊也一定有這麼一個朋友是為「選擇障礙者」，一份菜單看了十分鐘還在糾結自己要吃什麼，最後卻點了跟以前一樣的，而這個問題的根本原因就是出在於即斷力不足。

即斷力，意為「即時判斷」，不同於判斷力，它是將「速度」放在第一順位，但並不是說判斷的正確性不重要，而是在變化快速的時代，如果因為猶豫不決錯過先機，很可能在一開始就失去了競爭力，因此除了追求好的判斷力，更應該懂得在適度的風險中提升判斷速度！

《即斷力》一書中歸納出三大決策工具，教你如何在提升判斷速度的同時，也能維持決策的正確性。

1. 權衡取捨：比起要保留什麼，更重要的是該割捨什麼

多數企業追求物美價廉、意圖面面俱到，但基本上是不可能的。

一般來說，無論是商品或是服務，過於追求品質勢必會造成價格提升；若是追求價格低廉，品質就必然下降，想要面面俱到非常困難。優良品質和低廉價格之間，就存在著權衡取捨的問題。而能夠把心一橫，在高品質和低價格之間二擇一、並且孤注一擲的人，相較於無法拿定主意的人，可能得到更豐碩的成果。

廉價航空就是一個經典的成功案例，他捨棄了長久以來理所當然的高品質顧客服務，僅提供運送乘客的基本服務，而將價格壓至最低，以提升乘客的滿意程度。

想快速做決策，先問問自己「應該割捨什麼」。如果是考慮要保留什麼會想到一大堆東西，光是整理就很花時間，所以不要去考慮保留什麼，而是設定條件，決定哪些東西應該割捨。只要反覆使用這個方法，就能更明快地做出更為複雜的判斷。

2. 畫樹狀圖：找出最短路徑的好方法

用樹狀圖解決問題，需要3個步驟：設定有待解決的問題、發展根部階層（問題背後的原因）、發展子部階層（可能採行的解法）

這3個步驟，可以幫你釐清待解決的問題背後的問題意識。舉例而言，各位是否考慮過「究竟是要換工作？還是調轉部門？」假如大學畢業後在現在的工作崗位上已經待了八年，如今三十歲了，也許你會開始思考對工作的不滿、對公司的不滿，甚至開始煩惱究竟是否要換工作，此時我們將有待解決的問題設為「我現在應該換工作嗎」，然後想一想這個問題的根本原因是什麼，列舉為根部階層，可能包含「對於目前的工作感到不滿」、「對於目前的公司感到不滿」、「將來想獨立創業」。接下來，在鉅細靡遺的發想解決方案作為子部階層。

畫樹狀圖時根部階層特別重要，因為子部階層的選項無窮無盡，再怎麼拿來做比較，也不一定有意義。但是只要清楚根部階層的分類，自然就會知道如何發展子部階層，如此一來你就能面面俱到，獲得有意義的行動方案。

這裡所舉的只是單一案例，真正面臨換工作的決策時，請誠實審視自己，再來畫樹狀圖。

各階層內的項目是否夠詳盡或是有無重複？根部階層與子部階層分枝出的項目是否放對位置？各個階層的分項是否夠充分、有沒有深入問題核心？在確認過這幾點後，樹狀圖才算是大功告成。

3. 報酬矩陣：分析出一個更好的選項

分析歸納與畫樹狀圖一樣適用於選擇無盡的狀況，但不同的是使用分析歸納的時機是還同時存在利益競爭者的情況，分析歸納所做的首先便是將無限的可能選項分類，接著選定要藉以一決勝負的獨特立基點！

而要如何分類選項，找出你的最終目標，首先要決定做為判斷標準的兩個基礎軸心，並畫出報酬矩陣，它是一種設定縱橫軸、分類四種選項的思考術，由右到左、由上到下區分兩基礎軸心報酬率的高到低，而判斷軸心的設定則根據你的活動目的產生，例如辦一場派對你的軸心可能是執行難易程度和同樂感，接著你可以在便利貼上寫下各種選項，接著按照四個象限將寫了執行選項的便利貼，貼進象限中，這樣你就可以迴避最大的風險，在承擔最小風險的情況下，做出即時判斷，當個勇敢的決策者。

歸納分析，象限思考法步驟如下：
1. 準備便利貼
2. 以你的目標為題，將發想到的點子大量寫到便利貼上，天外飛來一筆也沒有關係。
3. 設定能達成目標的兩個判斷軸心，畫出四個象限。
4. 將點子分類進各象限中。
5. 分析歸納出效果最佳的「決勝區」，採用該象限中貼上去的點子。

如果能善用各決策工具，甚至將他們合體使用，便可以加快解決問題之速度，在解決問題型的情況中，因為進行決策的出發點是處於一種「負面」的狀況，此時若沒有得以依賴的工具或思考術，會很難以做出決策，但若能善用工具便能與他人做出明確區隔。

延伸閱讀 /

1. 邏輯思考4道習題，鍛鍊正確判斷力

2. 經過一連串的抉擇後，你的判斷力就會逐漸失準！