裕隆汽車 19 日發布重訊，經董事會決議通過，將旗下自有品牌納智捷（LUXGEN）的 100% 股權，以新台幣 7.876 億元轉讓給鴻華先進（Foxtron）。
《原子習慣》作者詹姆斯・克利爾近期訪談中提到，想要建立習慣，就必須先重塑環境與優化決策，他也提出利用環境來推動習慣養成，並區分決策風險的實用策略。
因著作在日本上市，我有機會到日本分享台積電的管理底層邏輯。我想，如果日本願意學習台積電的底層方法，那台灣企業更應該把這套思維內化、轉化成自己的競爭力。
Netflix發展早期，首任執行長蘭多夫曾被合夥人用 PPT 勸退 CEO 大位。這對任何創業者來說都是巨大的打擊，但蘭多夫在冷靜思考後，意識到...
OpenAI 近期更新 ChatGPT 的使用政策，新政策明確指出，系統將不再提供特定的醫療、法律或財務建議。
為何高層策略到基層就變調？如果策略在傳遞的過程中就「失真」了，那再完美的行動計畫也是枉然。這就帶出了 OGSTM 另一個厲害的地方。
經典電影《鐵達尼號》深植人心，除了蘿絲與傑克的淒美愛情以外，撞上冰山的一幕也令人嘆為觀止！從鐵達尼號這艘「永不沉沒」的郵輪看關鍵的決策失誤。
做主管，就是一直做決定，而且，如果你是一個想要做點事的主管，那你做的事，經常都沒有前例可循，或是刻意不循。所以，所謂的一直做決定，某程度上也是「一直做錯決定」。
許多企業在應對這些變局時，策略定了，卻難以落地，問題出在哪呢？我們在企業輔導公司策略這麼多年來，觀察到企業在策略執行上經常面臨 4 大挑戰：
在哲學研究中 ，「剃刀」 這個術語表示任何可以快速刪除的不可能因素或避免不必要步驟的原則。如今，該術語被廣泛應用在簡化決策的經驗法則。
要是對沒選擇的事物感到後悔，就會成為「滿是後悔的人生」。 有個辦法可以減少讓它與後悔產生連結。那就是 對選擇的事物展開「價值強化」。
要如何確定對策的完整性呢？「系統對策圖」（SSD）是一套依照目的與手段，運用二分法有系統地整理對策的方法，讓對策可以思考得更全面，沒有遺漏。
美國運動鞋品牌 Skechers 宣布將由私募基金 3G Capital 以 94 億美元現金收購，結束其近 30 年的上市歷史。
我們面對問題時，究竟應該採取什麼樣的解決方案呢？面對問題時，我們應該培養多層次的對策思維。我把對策分為三個層次：
職場上很多紛爭的根源，是沒有清楚辨識問題，這時可以透過「AIG 法」量化問題，但有些問題看似無法量化怎麼辦？
千萬不要將注意力放在決策的結果上，而是要放在你做決策的方法上。只要方法合宜，就算結果不好，你在以下方面還是會有所進步：
究竟是什麼讓黃仁勳如此特別？《黃仁勳傳》作者史帝芬．維特指出，黃仁勳的成功因素中，一部分是可學習的商業哲學，另一部分卻是幾乎無法模仿的個人特質。
「應該做喜歡的工作，還是擅長的工作？」如果是你，會如何回答這個問題呢？你的想法是什麼？又該如何展現你的觀點或見解，讓聽的人可以理解呢？
人類未來愈來愈重要的能力：判斷力！AI 幫你預測，我們透過判斷下決策。AI 時代的決策＝AI 的預測＋人的判斷，也就是說，我們應該讓預測和判斷脫鉤。
1988 年，在美國發生了金融史上首見的「管理層收購」案！張忠謀自傳首度揭密：沒有想到的是，居然「管理層收購」的可能性，也會發生在台積電。
台灣 CEO 都在煩惱什麼？KPMG：CEO 預測未來 3 年影響企業的 5 大風險是：企業營運、新興科技、地緣政治、供應鏈和數位網路安全、聲譽風險。
賽局理論中，一個有力的觀念是，要像一個結果導向主義者一樣行動。這種觀念在拍賣及生活中至關重要，它也是避免「贏家的詛咒」的重要工具。
假如你想招募一批天生具有管理潛力的聰明年輕人，一份 MBA 文憑，可以證明管理潛能嗎？
儘管設定目標的好處多多，卻不代表絕對沒有弊病。你大概猜到了，訂立明確的終點線應該要附加一句警語： 危險，你可能會加碼付出。
