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跟客戶裝熟、凡事說好,是業務不夠專業的表現!4個業務常犯的錯誤

2017-05-16 整理‧撰文 楊修
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無論你是新手菜鳥,或者是頂尖業務員,業績好與不好,態度是最基本的業務素養。心態對了,再怎麼谷底的業績,都有爬升起來的一天。以下4個觀念,業務別再犯錯,免得莫名其妙丟了訂單。

錯誤 1. 對顧客低頭、唯命是從

低頭、唯唯諾諾的態度,並不會幫你獲得更多生意。《主導式銷售力》一書指出,當顧客產生優越感,就會覺得可以對業務員不斷要求:「價錢不能再降低一點嗎?不能多給我一些贈品嗎?」

《客戶沒說出口的,才是成交關鍵》舉了一個故事,有位業務員為了要接觸有錢的老闆們,常去高爾夫球場、高級俱樂部打轉。大老闆碰到他這個自己貼上來的業務員,也樂得使喚他,每逢有聚會都看得到他的身影。但是半年後,沒有一位老闆跟他做生意。

不少老闆都喜歡有小弟在旁邊捧他,但站在公司經營者的立場,不會把重要的投資交給小弟般的業務。

許多人都說「有了關係,才有業績」,但前提是雙方一定要在平等的關係下。即使你的客戶是上市公司的大老闆,或是住在豪宅裡的貴婦,身為業務員,你必須讓客戶認同你的專業地位和知識,一旦他們認同了你的專長、對他有所貢獻時,健康的關係才能真正建立起來。

錯誤 2. 跟客戶裝熟

有的業務員為了達到業績,拚了命的和顧客纏鬥,不在乎厚臉皮,明明跟客戶第一次見面還是跟他稱兄道弟。《絕對成交勝經》提醒,這只會嚇壞一堆潛在客戶。

銷售人員如果只是為了顧客口袋裡的錢,而特意建立關係,你的不真誠很容易被察覺。 贏得顧客的信任要靠專業而不是靠關係,只有先放棄這些虛假,先想好如何幫客戶解決問題的對策,顧客自然會信任你。

錯誤 3. 把客戶當外行人

不要把客戶當傻瓜,以為他們什麼都不懂才來找你,事實上,他們可能連行業內的業績抽成方式有多少都知道。《客戶沒說出口的,才是成交關鍵》舉例,以前保險業的客戶想談保費,最多是要求退佣金回饋給他,而如果剛好這個業務員這個月業績稍微差了一點,這張保單簽下來之後,就能達成業績,業務員即使不賺錢、得退佣金還是需要這張保單。

許多客戶就是看準了業務員這種心態,於是他就會要求更多的佣金回饋。但如果這位保險業務員已經過了業績門檻,有沒有這張保單不會對他產生任何實質性的影響時,他當然就不這麼緊張。因此,不少人知道了保險業的這項潛規則,會在有意無意間將業務員這個月的業績狀況套出來,再慢慢談退佣。

面對這種客戶,你可以明白告知:這就是我的產品,我的底線是這樣。不要欺瞞也不要過分屈服,直白坦承地與對方交涉,而不是只靠價錢爭取客戶。

錯誤 4. 花太多時間建立信任

銷售商品前必須先好好建立與顧客之間的信任,這個觀念在業務的世界根深柢固。確實沒錯,但許多人天南地北聊了一個小時才進入正題,其實熱身只要 10 分鐘就足夠。客戶早就知道你是來向他推銷,你該以問出切中要點的問題顯示專業,這才是建立信任的最佳方法。

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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