採訪‧撰文 高士閔
Google成功的秘訣！把員工當人看，而非零件
談到Google精神、Google經驗、Google的成功，到底有什麼是台灣企業可以學的？
「先從對人的態度開始改變吧。」愛卡拉互動媒體共同創辦人暨執行長程世嘉指出，「信任，是Google一切的基礎。」 Google知道「人」才是工作主體，處處展現出對員工的尊重、信任，這是台灣企業主最應該學習的。
他進一步解釋，信任可以分成兩層，有形與無形。無形的像是「授權」，只要員工做的事符合「增加客戶使用」的核心概念，Google主管就會放手讓他們自由嘗試。
有形體現就是制度，像是透明化管理。舉凡員工第一天就能拿到所有程式碼，全社大會每位領導人都須公開專案進度和改善方向。這也符合《杜拉克談高效能的5個習慣》所述，員工對策略有足夠了解，從策略全貌中了解自己扮演的角色，更能為組織目標付出。
落實鬆綁、開放的制度，建立相信員工的心態
不過，當企業主或組織內部還是習慣主管說了算的工作模式，要如何讓授權落實在制度上，進而鼓勵員工多方嘗試、主動攬責呢？
程世嘉加入愛卡拉時，把Google的同儕獎金推薦制度（PeerBonus）帶進來。每個月，員工可以針對曾給予工作上協助的同事，提出獎勵獎金申請。
一開始員工們的確會擔心這會不會是利益交換，第一個月根本沒人申請，但程世嘉還是經由反覆溝通，解釋這只是感謝方式，才逐漸有員工嘗試。
到現在，這個制度也沒有被濫用過。究其原因，第一，被感謝的員工是做本分之外的事（別人的工作），但誰會一天到晚只做別人的工作，如果一不小心影響到自己的績效反而得不償失。
第二，每次感謝後，下次員工會提高門檻，也就是同樣的忙，下次要做更好才會被感謝。第三，愛卡拉每周會舉辦全社大會，提出感謝獎金申請的員工，多半能在會上侃侃而談地表示達想感謝同事的事蹟，顯示這樣的反饋是真實的。
至於這些額外的支出會不會造成公司負擔，程世嘉表示，每個月都很平穩在6、7個申請，比例大約是1/10（員工人數60～70人），之前在Google的比例也差不多，被濫用的機會很少。
另外，愛卡拉同樣採用Google的透明化管理，像公司財報，相對未上市公司資訊都查不到，愛卡拉只要會計師蓋章認證，就會在全社大會上公開。公司的賺錢與否，員工都一清二楚，再對比自己薪水與公司賺的錢，就能知道公司是否虧待自己，因而打消「錢都被公司賺走的疑慮。」
第二，員工清楚企業正在進行的事業，在拆解出各自要完成的目標時，也能扣緊企業方向，使全員都能有意識地往同一目標前進。
制度、面試都「以人為本」，就能找到對的人才
很多人會質疑，Google錢賺得多，所以可以給員工最大的自由去嘗試失誤。但程世嘉談及他的Google經驗，卻覺得Google「把人當人看，而非零件」的觀念，才是成功的根源，這和公司資源多少沒關係。
比方說，Google以前招募時，面試關卡多達20幾關，那時程世嘉就認為這個制度很離譜，因為這不是在找人，而是想把人考倒。
後來Google也發現這個方法有瑕疵，偏離Google以人為本的主軸，才改成多個面試官，使用過去面試者的數據輔助分析。
程世嘉強調：「最後還是要回到人。」履歷不一定準確，人格特質和公司的理念符合才是最重要的。
舉例來說，他曾錄取一位在國外留學，又在外商工作過的人。但後來發現他進來以後天天都在擔心，這個經歷在履歷上不夠好看，企業失敗了要怎麼辦。他無法容忍模糊，適應變動，結果3個月就走了。
後來程世嘉面試一位學經歷不特別突出，但這位應徵者曾在國外一家寺廟住過一個月，問她原因，竟然說「沒有，就是想體驗那邊的生活。」
但這個答案卻恰好打動程世嘉，因為他認為以後的世界變動會更快，很多事要做了才知道。如果讓「未知」阻止自己嘗試，就很難做出創新。現在這位同事在公司表現非常優異。
過去製造業思維，多把人當零件，隨時可替換，但這只會造就出不需要思考的員工。在變動的環境下，如果還是希望員工一個口令一個動作，那很難期待部屬有創新思維、尋思改進，而員工不想進步，企業最後自然也很難一起進步。
