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Google成功的秘訣!把員工當人看,而非零件

2019-11-22 11:54:56
Managertoday
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愛卡拉互動媒體共同創辦人暨執行長程世嘉指出,「信任,是Google一切的基礎。」 Google知道「人」才是工作主體,處處展現出對員工的尊重、信任,這是台灣企業主最應該學習的。

談到Google精神、Google經驗、Google的成功,到底有什麼是台灣企業可以學的?

先從對人的態度開始改變吧。」愛卡拉互動媒體共同創辦人暨執行長程世嘉指出,「信任,是Google一切的基礎。」 Google知道「人」才是工作主體,處處展現出對員工的尊重、信任,這是台灣企業主最應該學習的。

他進一步解釋,信任可以分成兩層,有形與無形。無形的像是「授權」,只要員工做的事符合「增加客戶使用」的核心概念,Google主管就會放手讓他們自由嘗試。

有形體現就是制度,像是透明化管理。舉凡員工第一天就能拿到所有程式碼,全社大會每位領導人都須公開專案進度和改善方向。這也符合《杜拉克談高效能的5個習慣》所述,員工對策略有足夠了解,從策略全貌中了解自己扮演的角色,更能為組織目標付出。

落實鬆綁、開放的制度,建立相信員工的心態

不過,當企業主或組織內部還是習慣主管說了算的工作模式,要如何讓授權落實在制度上,進而鼓勵員工多方嘗試、主動攬責呢?

程世嘉加入愛卡拉時,把Google的同儕獎金推薦制度(PeerBonus)帶進來。每個月,員工可以針對曾給予工作上協助的同事,提出獎勵獎金申請。

一開始員工們的確會擔心這會不會是利益交換,第一個月根本沒人申請,但程世嘉還是經由反覆溝通,解釋這只是感謝方式,才逐漸有員工嘗試。

到現在,這個制度也沒有被濫用過。究其原因,第一,被感謝的員工是做本分之外的事(別人的工作),但誰會一天到晚只做別人的工作,如果一不小心影響到自己的績效反而得不償失。

第二,每次感謝後,下次員工會提高門檻,也就是同樣的忙,下次要做更好才會被感謝。第三,愛卡拉每周會舉辦全社大會,提出感謝獎金申請的員工,多半能在會上侃侃而談地表示達想感謝同事的事蹟,顯示這樣的反饋是真實的。

至於這些額外的支出會不會造成公司負擔,程世嘉表示,每個月都很平穩在6、7個申請,比例大約是1/10(員工人數60~70人),之前在Google的比例也差不多,被濫用的機會很少

另外,愛卡拉同樣採用Google的透明化管理,像公司財報,相對未上市公司資訊都查不到,愛卡拉只要會計師蓋章認證,就會在全社大會上公開。公司的賺錢與否,員工都一清二楚,再對比自己薪水與公司賺的錢,就能知道公司是否虧待自己,因而打消「錢都被公司賺走的疑慮。」

第二,員工清楚企業正在進行的事業,在拆解出各自要完成的目標時,也能扣緊企業方向,使全員都能有意識地往同一目標前進。

制度、面試都「以人為本」,就能找到對的人才

很多人會質疑,Google錢賺得多,所以可以給員工最大的自由去嘗試失誤。但程世嘉談及他的Google經驗,卻覺得Google「把人當人看,而非零件」的觀念,才是成功的根源,這和公司資源多少沒關係。

比方說,Google以前招募時,面試關卡多達20幾關,那時程世嘉就認為這個制度很離譜,因為這不是在找人,而是想把人考倒。

後來Google也發現這個方法有瑕疵,偏離Google以人為本的主軸,才改成多個面試官,使用過去面試者的數據輔助分析。

程世嘉強調:「最後還是要回到人。」履歷不一定準確,人格特質和公司的理念符合才是最重要的。

舉例來說,他曾錄取一位在國外留學,又在外商工作過的人。但後來發現他進來以後天天都在擔心,這個經歷在履歷上不夠好看,企業失敗了要怎麼辦。他無法容忍模糊,適應變動,結果3個月就走了。

後來程世嘉面試一位學經歷不特別突出,但這位應徵者曾在國外一家寺廟住過一個月,問她原因,竟然說「沒有,就是想體驗那邊的生活。

但這個答案卻恰好打動程世嘉,因為他認為以後的世界變動會更快,很多事要做了才知道。如果讓「未知」阻止自己嘗試,就很難做出創新。現在這位同事在公司表現非常優異。

過去製造業思維,多把人當零件,隨時可替換,但這只會造就出不需要思考的員工。在變動的環境下,如果還是希望員工一個口令一個動作,那很難期待部屬有創新思維、尋思改進,而員工不想進步,企業最後自然也很難一起進步

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