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領導,慢慢來比較快!從基層變主管,工作30年我學到的事

2019-10-20 10:54:43
Managertoday
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聯邦快遞總經理朱興榮從1995年進入聯邦快遞,從第一線的服務工程師當起,工作起來有如「拚命三郎」,一路往前衝,從基層爬到總經理,他只花了11年。但是初接管理職時,「求快」的態度,卻讓他跌跌撞撞。為了準時跟上工作進度,他要求部屬按照他的步伐和做法,追求高標準的管理風格,讓部門的氣氛緊張起來,不滿聲音隨之出現,而部屬開始「你說你的,我自有對策」,也讓朱興榮遭受挫折,甚至離職...

快遞員為了送達貨件,穿過各種險境,一句「使命必達」,讓人對聯邦快遞(FedEx)留下深刻印象。

總經理朱興榮從1995年進入聯邦快遞,從第一線的服務工程師當起,工作起來有如「拚命三郎」,往往獨自埋頭完成專案。因為專業上表現亮眼,順利晉升客服技術顧問。一路往前衝,從基層爬到總經理,他只花了11年。

但是初接管理職時,「求快」的態度,卻讓他跌跌撞撞。「我是學工程的,做事要求效率,覺得帶人應該也是這樣。」為了準時跟上工作進度,他要求部屬按照他的步伐和做法,忽略了放慢腳步、聆聽部屬心聲的重要。追求高標準的管理風格,讓部門的氣氛緊張起來,不滿聲音隨之出現,而部屬開始「你說你的,我自有對策」,也讓朱興榮遭受挫折。

對於聯邦快遞注重的核心精神「P-S-P」(People-Service-Profit,員工-服務-利潤,把員工放在第一位、尊重他們,員工就會提供卓越服務給客戶,進而為公司帶來利潤,再回饋給員工及企業的未來發展上,依此不斷循環。) 產生強烈的懷疑。

過去和部屬關係緊張的他,卻搖身一變。甚至在2016年,他帶領的聯邦快遞第三度獲頒人力資源顧問公司怡安翰威特(Aon Hewitt)台灣「最佳僱主」「最佳致力於員工敬業度僱主」獎。這一路走來的過程中,發生了什麼?

Q:請問您認為,聯邦快遞獲得上述獎項的關鍵原因是?

A:我想還是因為「P-S-P」的管理哲學。我加入聯邦快遞時,一開始是工程師,那個年代我對P-S-P沒什麼感覺。當我踏入管理者的領域後,坦白說,我那時候很懷疑P-S-P。原因是,我既要完成工作上的使命,又不能強硬要求部屬。

我以前做事情比較實事求是,對就是對,錯就是錯。可是一路走來,我自己跌跌撞撞,也碰到不少的挫折,包含部屬對我上有政策下有對策、人前說一套人後做一套等等狀況發生。在我從第一線管理者到今天總經理的位置,經歷了很多內心的轉換。

我在2000年升任管理職後,當時因為在工作上碰到了挫折,曾短暫離開FedEx到IT產業工作,在那間公司受到不小的衝擊。

我們那時在進行一個全球性的重要專案,專案小組來自世界各地,所有人沒日沒夜地工作,終於好不容易形成一些共識。就在要往前推進時,我卻看到有決定權的高層,只是因為一些非專業的考量,就推翻一群小蘿蔔頭好幾個月的努力,也不告訴我們原因。我當下覺得,哇,很大的衝擊。

後來決定回FedEx,是因為我知道如果這件事情在聯邦快遞發生,至少決策者會好好告訴我為什麼,他們知道那是員工的心血,希望有個很清楚的說明,這就是我說的「尊重的力量」。

在這個前提下,我們採取了幾種方式落實P-S-P。像是open-door-policy(開門政策),員工有問題可以隨時走到我的辦公室討論;或是SFA(survey、feedback、action,調查回饋行動),讓員工把對工作的想法定期回饋給主管。

每個人日常工作其實都很忙,很多主管會覺得,你要我花這麼多時間去聽員工的這麼多事情,我是不是工作都不要做了。其實,我寧可你花多點時間去解決員工的事情,讓其他的事情稍微緩一點。而SFA則讓主管真的能坐下來聆聽部屬的聲音,在日常中一步步調整員工對工作的投入和滿意度。

要讓所有人靜下心聆聽員工的聲音並不容易。我的做法是,帶著主管看見「聆聽」的好處。我們每一季都有管理人員會議,我會請人蒐集組織裡發生的好故事,像是主管聆聽部屬的意見後,在雙方關係、工作上產生良性的改善,拍成影片在會議上播放給大家看。用case study(個案研究)的方式,讓主管體會聆聽能幫他們省下溝通不良的麻煩,更能提升工作效率。

我經常跟第一線同仁坐下來吃飯、聊天,聽他們聊工作、生活上的大小事或是困擾。很多人也會在這時候問我,到底怎麼做才能當經理、往上升遷。我就會跟他們聊,到底你願意投入多少?和前線同仁面對面交流,是我對P-S-P所說,把員工擺在第一位的詮釋和做法。

在快遞業,很多人覺得就是要追求快快快,但「快不等於效率」,有些事情可以快,有些事情特別要慢。在人的管理或傾聽上面,大家都希望有溫度,慢一點才能達到互動的效果,這個觀念對管理者來說更是重要。

Q:聯邦快遞是個制度嚴謹的企業,SOP和員工自主權之間會有拉扯嗎?你怎麼看「授權」這件事?

A:我現在正在帶領我的一級主管能夠更授權,不只是我授權,我要他們也可以更授權。他們才能在未來,坐上我的位置。

授權最重要的目的是要讓對方成長、承接更大的責任。但首要條件得回到人與人之間的互信,沒有建立互信是不可能談授權。

第二個層面是工作上的專業,每一個高階主管不一定比你的第一級主管懂更多,怎麼謙虛地去了解這點是很重要的。當彼此在專業上能夠教學相長,就會帶給對方更大的自信。

如果沒有這兩個重要基礎,談授權都只是口號。 很容易變成我為了表示我很授權,把東西通通交給你,結果你做錯,我也不願意扛,做對也不願意講。

每個主管要授權前,一定要有心理準備、想清楚一件事:萬一出錯的時候,我有沒有能力幫他圓場、導正。像是對上的主管、對外的客戶、對內的員工,我要怎麼說服、向他們說明。

我常跟我的一級主管開玩笑說,盡量把自己養成「肥心症」,意思是心臟要大一點啊。在授權部屬時,除非真的有一些很嚴重的事要盡量三思,眼睛睜得很大在旁邊盯著。其他事情你想好萬一出錯要怎麼處理,那你就可以稍微退居二線看一看,周圍人對你授權的這一位部屬有什麼看法,這是我這幾年來的學習。

其實,我會欣賞在我出口授權前,就已經想到要怎麼解決、或處理什麼事情的部屬。甚至他事後在告訴我,我也能夠接受。只是會希望多了解一些背後的原因。當然對主管來講,我必須對他有充分的認知,合作這麼久了,我也大概知道他的習慣是什麼。

朱興榮

1966年生,淡江大學航太工程學系、美國賓州州立大學(Pennsylvania State University)科學碩士。1995年進入聯邦快遞,曾擔任服務工程師、客服技術顧問、桃園國際機場進出通關經理,2006年升任台灣區總經理。

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