快遞員為了送達貨件，穿過各種險境，一句「使命必達」，讓人對聯邦快遞（FedEx）留下深刻印象。

總經理朱興榮從1995年進入聯邦快遞，從第一線的服務工程師當起，工作起來有如「拚命三郎」，往往獨自埋頭完成專案。因為專業上表現亮眼，順利晉升客服技術顧問。一路往前衝，從基層爬到總經理，他只花了11年。

但是初接管理職時，「求快」的態度，卻讓他跌跌撞撞。「我是學工程的，做事要求效率，覺得帶人應該也是這樣。」為了準時跟上工作進度，他要求部屬按照他的步伐和做法，忽略了放慢腳步、聆聽部屬心聲的重要。追求高標準的管理風格，讓部門的氣氛緊張起來，不滿聲音隨之出現，而部屬開始「你說你的，我自有對策」，也讓朱興榮遭受挫折。

對於聯邦快遞注重的核心精神「P-S-P」（People-Service-Profit，員工-服務-利潤，把員工放在第一位、尊重他們，員工就會提供卓越服務給客戶，進而為公司帶來利潤，再回饋給員工及企業的未來發展上，依此不斷循環。） 產生強烈的懷疑。

過去和部屬關係緊張的他，卻搖身一變。甚至在2016年，他帶領的聯邦快遞第三度獲頒人力資源顧問公司怡安翰威特（Aon Hewitt）台灣「最佳僱主」「最佳致力於員工敬業度僱主」獎。這一路走來的過程中，發生了什麼？

Q：請問您認為，聯邦快遞獲得上述獎項的關鍵原因是？

A：我想還是因為「P-S-P」的管理哲學。我加入聯邦快遞時，一開始是工程師，那個年代我對P-S-P沒什麼感覺。當我踏入管理者的領域後，坦白說，我那時候很懷疑P-S-P。原因是，我既要完成工作上的使命，又不能強硬要求部屬。

我以前做事情比較實事求是，對就是對，錯就是錯。可是一路走來，我自己跌跌撞撞，也碰到不少的挫折，包含部屬對我上有政策下有對策、人前說一套人後做一套等等狀況發生。在我從第一線管理者到今天總經理的位置，經歷了很多內心的轉換。

我在2000年升任管理職後，當時因為在工作上碰到了挫折，曾短暫離開FedEx到IT產業工作，在那間公司受到不小的衝擊。

我們那時在進行一個全球性的重要專案，專案小組來自世界各地，所有人沒日沒夜地工作，終於好不容易形成一些共識。就在要往前推進時，我卻看到有決定權的高層，只是因為一些非專業的考量，就推翻一群小蘿蔔頭好幾個月的努力，也不告訴我們原因。我當下覺得，哇，很大的衝擊。

後來決定回FedEx，是因為我知道如果這件事情在聯邦快遞發生，至少決策者會好好告訴我為什麼，他們知道那是員工的心血，希望有個很清楚的說明，這就是我說的「尊重的力量」。

在這個前提下，我們採取了幾種方式落實P-S-P。像是open-door-policy（開門政策），員工有問題可以隨時走到我的辦公室討論；或是SFA（survey、feedback、action，調查回饋行動），讓員工把對工作的想法定期回饋給主管。

每個人日常工作其實都很忙，很多主管會覺得，你要我花這麼多時間去聽員工的這麼多事情，我是不是工作都不要做了。其實，我寧可你花多點時間去解決員工的事情，讓其他的事情稍微緩一點。而SFA則讓主管真的能坐下來聆聽部屬的聲音，在日常中一步步調整員工對工作的投入和滿意度。

要讓所有人靜下心聆聽員工的聲音並不容易。我的做法是，帶著主管看見「聆聽」的好處。我們每一季都有管理人員會議，我會請人蒐集組織裡發生的好故事，像是主管聆聽部屬的意見後，在雙方關係、工作上產生良性的改善，拍成影片在會議上播放給大家看。用case study（個案研究）的方式，讓主管體會聆聽能幫他們省下溝通不良的麻煩，更能提升工作效率。

我經常跟第一線同仁坐下來吃飯、聊天，聽他們聊工作、生活上的大小事或是困擾。很多人也會在這時候問我，到底怎麼做才能當經理、往上升遷。我就會跟他們聊，到底你願意投入多少？和前線同仁面對面交流，是我對P-S-P所說，把員工擺在第一位的詮釋和做法。

在快遞業，很多人覺得就是要追求快快快，但「快不等於效率」，有些事情可以快，有些事情特別要慢。在人的管理或傾聽上面，大家都希望有溫度，慢一點才能達到互動的效果，這個觀念對管理者來說更是重要。

Q：聯邦快遞是個制度嚴謹的企業，SOP和員工自主權之間會有拉扯嗎？你怎麼看「授權」這件事？

A：我現在正在帶領我的一級主管能夠更授權，不只是我授權，我要他們也可以更授權。他們才能在未來，坐上我的位置。

授權最重要的目的是要讓對方成長、承接更大的責任。但首要條件得回到人與人之間的互信，沒有建立互信是不可能談授權。

第二個層面是工作上的專業，每一個高階主管不一定比你的第一級主管懂更多，怎麼謙虛地去了解這點是很重要的。當彼此在專業上能夠教學相長，就會帶給對方更大的自信。

如果沒有這兩個重要基礎，談授權都只是口號。 很容易變成我為了表示我很授權，把東西通通交給你，結果你做錯，我也不願意扛，做對也不願意講。

每個主管要授權前，一定要有心理準備、想清楚一件事：萬一出錯的時候，我有沒有能力幫他圓場、導正。像是對上的主管、對外的客戶、對內的員工，我要怎麼說服、向他們說明。

我常跟我的一級主管開玩笑說，盡量把自己養成「肥心症」，意思是心臟要大一點啊。在授權部屬時，除非真的有一些很嚴重的事要盡量三思，眼睛睜得很大在旁邊盯著。其他事情你想好萬一出錯要怎麼處理，那你就可以稍微退居二線看一看，周圍人對你授權的這一位部屬有什麼看法，這是我這幾年來的學習。

其實，我會欣賞在我出口授權前，就已經想到要怎麼解決、或處理什麼事情的部屬。甚至他事後在告訴我，我也能夠接受。只是會希望多了解一些背後的原因。當然對主管來講，我必須對他有充分的認知，合作這麼久了，我也大概知道他的習慣是什麼。

朱興榮

1966年生，淡江大學航太工程學系、美國賓州州立大學（Pennsylvania State University）科學碩士。1995年進入聯邦快遞，曾擔任服務工程師、客服技術顧問、桃園國際機場進出通關經理，2006年升任台灣區總經理。

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