「為什麼員工的表現總是差強人意？」「怎麼好像我怎麼教，他們都學不會，難道是聽不懂我的意思嗎？」無論是剛接下管理職的新手主管，還是擔任主管多年的人，時不時都會為了指導或培育下屬而煩惱。

研究行為科學管理的專家石田淳認為，以前許多人常說「工作不應該是別人教你，應該是你自己偷學」的講法早已不合時宜，實際上， 「教」的這門技術，才是現今主管應該學習的重要課題 。

但是，教導下屬需要教到什麼程度，才能放心地將事情交辦給他們執行呢？石田淳提出了4個原則：

一、製作「不必做」清單

石田淳表示，許多人都會先決定什麼樣的訊息需要優先傳遞，但他覺得， 先決定什麼樣的訊息「最不需要」傳遞反而更重要 。

換句話說，主管的責任其實是要幫助下屬釐清「不需要做的事情」，也就是要能明確的告訴下屬「我要請你做的是XXX，哪些工作沒有用、不重要，不需要由你來做。」

要不然，假設員工認為自己有10件事要做，你只幫他釐清出優先順序，請他優先做前2、3項任務，那麼，員工可能最後還是必須完成10項工作，實際上完成全部工作所花的時間可能也沒有改變。

二、不要輕易相信「我懂了」這句話

好不容易傾倒了自己的經驗和知識，教完下屬他們該知道的事情後，當你問他們「這樣懂了嗎？」你通常會得到的答案，都是「懂了。」

但是，這其實是很大的陷阱，因為許多人聽完主管苦口婆心說完的話之後，就算沒聽懂，也不好意思反應。更可怕的一種人是，自以為自己聽懂了，其實完全沒有理解主管真正想傳達的觀念和做法。

這種時候，該怎麼辦呢？石田淳建議， 只要你教完一件事，就一定要確認對方的理解程度 ，確認的方法有以下2種：

1.請下屬重複一次

這是最簡單的確認方法。建議在開始指導前，就先提醒員工你會要求他重述內容，幫助對方更專心。

2.讓下屬說明如何運用所學

在指導完下屬之後，詢問對方「你認為要如何運用今日所學在你的工作上，才會成功呢？」「你認為這跟現在的做法有什麼不一樣？」請下屬盡量說明理由，確認他們是否真的懂之外，也確保你所教的，能真正被活用在現場，畢竟「懂」和「知道如何做」之間，往往還有很長一段距離要努力。

三、將目標換成具體的「行為」

一般來說，主管都會幫下屬設定目標，但要注意的是， 你得確定你講得夠「具體」 。

舉例來說，你僅說出「要夠積極」「要行動力高」等類似口號的目標，雖然貌似淺顯易懂，但卻無法讓人從中得知「該怎麼做」。

為此，你必須具體列出「應該學習的知識」或「必須學習的行為」。像是開會尋求意見時，要能主動發言超過3次；拜訪新客戶的次數能提高到每周4次以上；每一季，都能報名至少一個企業內部訓練的課程。

四、一次最多指導3件事

石田淳指出，人無法一次記住許多事，但許多大企業的優秀領導者往往過於貪心，會想一次要求或交代員工做很多事情。

舉例來說，若下屬負責的是業務工作，對方的表現再差，你最多也只能先選出3件事情，像是要求他「每天拜訪4個客戶」、「像資深同事學習打招呼的方式」、「準備好公司的完整簡介」。

無論如何，就算員工需要改進的地方不少，或是想交代對方的任務很多，經理人都應該自我提醒，以3件事為上限，等到這些事情下屬都做到你所期望的水準後，再要求他其它有待改善之處，或是提高現有的審視標準。

（本文取材自《不懂帶人，你就自己做到死》，如果出版）

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