（本文出自《經理人月刊》2017 年 7 月號，特別企畫：2017亞洲影響力品牌）

走進大賣場，3M的產品隨處可見：「居家生活」有淨水器、菜瓜布、海綿、魔術托把；「個人保健」有痘痘貼、口罩、耳塞；「裝飾收納」有無痕掛鉤、便利貼；「汽車專區」有引擎清潔用品、隔熱紙……，商品多元，橫掃各年齡層。

台灣明尼蘇達礦業製造（3M）策略長王思婷笑著說道：「消費性產品只占我們的20%，還有80%大家都沒注意到的。」舉例來說，Under Armour的反光材質、Lexus的隔音板、7-11招牌上的膜都是3M製造的。

為什麼3M的產品創造力這麼強？王思婷歸納出3要點：第一，產品開發有SOP、第二，公司本身就是材料公司，員工能用的資源充足、第三，台灣人深具創業家精神，只要給予資源，就會主動創新。綜上所述，才使3M每年營收有30%～40%來自新產品。

產品開發SOP，7步驟創造爆紅產品

3M行銷人員會親自走訪消費者家中，取得消費者洞察，並以此為核心發想新點子。然後再向設計師和製造商說明，討論可行性，最後一關得經歷7步驟，反覆檢驗產品是否能滿足市場需求、是否具有市場潛力，商品才會上市。

以2016年剛推出一個月就賣到缺貨的空氣清淨機為例，其實早在2004年3M就將空氣清淨機引進台灣，但它在台灣的銷售卻存在天花板，市場滲透率在15%～20%，怎樣打廣告都無法突破。

後來，王思婷發現，台灣住家大多坪數不大，早就被各式家電塞滿滿，「家裡根本擺不下啊！」另一方面，因應台灣潮濕的環境，與其買空氣清淨機，不如買除濕機。於是王思婷乾脆把兩個功能合為一體。

空氣清淨機的過濾材質，是3M的強項。他們依然將重點放在空氣清淨機上，再輔以除濕效果。兼顧除濕能力的空氣清淨，強化功能性（商品概念（concept））。再來，則是跟技術人員討論，技術上是否有障礙？避免概念很好，卻做不出來。

確定此創新概念可行之後，就進入產品研發製造階段。首先是「產品發展（development）」，設計產品規格、外觀等。其次，產品能是否能「規模化（Scale up）」，指的是產品能否大規模生產，因為有時候會發生設計概念很好，但成本太高或價格太貴而被迫捨棄，在這階段就得考量。

最後、也是最重要的是行銷產品。規畫「產品上市（launch）」包含產品命名、通路要怎麼擺，售後服務的安排等；以及擬定「產品上市以後（postlude）」的策略，像是如果產品上市賣不好怎麼辦？這階段的重點就是安排配套措施，避免資源浪費。

創新源源不絕的關鍵：創業家精神加充沛資源

除了以消費者、在地市場為中心開發商品外，王思婷特別提到： 「能有如此層出不窮創新的關鍵，在於3M提供的資源，和『台灣人』。」

她認為台灣人都具備創業家精神，只要你給他足夠的平台和資源，他們看到這些資料，就如入寶山，自行會發想出各種點子。

而3M在原材料研發上總共有46個技術平台，像研磨、黏膜等。這使得技術人員可以依照不同技術做搭配，產生的組合甚至可達數億種，所以只要找到有市場潛力的點子，幾乎都能研發出來。目前3M在全球總共有5萬多種產品，在台灣也有3萬多種就是明證。

此外，3M在世界各地總共有85個實驗室囊括46個技術平台，做材料創新。但其中只有45家，還具備產品開發能力，也就是把技術跟市場連結，變成產品。而台灣就是其中之一，這些都是能不斷創新的原因。

品牌在地化策略：創新有地域性差異，依消費者屬性研發商品

在台灣，對創新的定義，是強化生活「便利性」，像產品易得性、可及性、使用產品次數最平凡等。但在歐美等先進國家，所謂的創新，是有沒有解決「生活中的困擾」，比如說，在國外一周去賣場採購一次是非常正常的事，沒有便利商店也不會造成太大的不便。

這也是為什麼台灣3M跟美國總部發展不同的原因，許多在世界上被運用的材料，進到台灣不一定有市場。所以台灣將研發創新的方向，著重在商品有沒有「可及性」，並以此為基礎，找尋可以滿足的市場缺口，進而發展出痘痘貼、隔熱紙等使用次數較頻繁的民生消費品。

採訪 / 楊修、高士閔

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