先「利益」顧客,才有資格談「利潤」!關於誠品創辦人吳清友的 3 個小故事


日前,誠品創辦人吳清友因病驟逝,雖然吳清友早在1988年,就被診測出擁有馬凡氏症候群(又稱先天性麻煩症候群),已不只一次跟死神拔河。然而,在新聞消息出來時,還是引起各界的震驚與不捨。

誠品成立30年,有些人是看著誠品一步步走向跨國企業;有些人是跟著誠品一起長大,認為誠品愈來愈商業化;有些人則是一出生就有誠品的陪伴,認為誠品的存在理所當然……。

我們從《誠品時光》中整理出3個小故事,從這些小故事裡,能看出吳清友對誠品的堅持,對員工的承諾,以及對社會的奉獻。

1. 就算虧錢,對員工的承諾不能少

誠品1988年成立,到了2004年才轉虧為盈,連續15年入不敷出。家人與親近的員工都說,吳清友是個非常樂觀的人,不管遇到任何困境,極少亂發脾氣,反而會安慰別人:「放心,我們現在還是資產大於負債。」

沈玉華是誠品生活財務管理處經理,也是吳清友過去建設公司建誠的老員工。她經常因為煩惱老闆有沒有順利籌到錢而驚醒,壓力大到長年失眠,但她卻從沒想要離開,因為吳清友是她看過最善良的人,「就算長期虧損,依然堅持清清白白,正派經營。」

有一次,因為公司週轉金不足,原本預計入帳的專案款會晚兩天入帳,她心想,反正才差兩天,就向吳清友提議:「專案的工人薪水跟著晚兩天發。」

沒想到吳清友聽了臉一沉,嚴肅地跟她說:

「薪水只能提前,沒有往後。如果我們晚發了,他們的家庭怎麼辦?一定要準時,錢的事我來想辦法。」

2. 不過於執著,對好的建言從善如流

2000年~2003年間,誠品遇上台灣史上三個重創經濟的大天災——1999年的921大地震、2001年的納莉風災、2003年爆發的SARS;再加上五十多家分店,有不少是無法自給自足的,這種種原因,讓誠品營運艱難。

「那些店明明就賠錢,怎麼不把它關起來?」董事會上有位股東力勸吳清友。為了止血,吳清友最後聽進建議,在2002年進行通路整頓,總計關了十多家虧損的書店,同時開發新型態通路。

「我用情太深了!那位股東幫助我想通, 只要推廣閱讀的心不變,把賠錢的店收起來,資源就能重新運用。 」吳清友雖然對誠品十分執著,但他仍能明辨是非,正視企業經營終究得面對的KPI,再難割捨,也要有所取捨。

3. 先「利益」顧客,才有資格談「利潤」

從前面的故事裡,可以看出就算身處經營最艱辛的黑暗期,吳清友仍然堅持優先關照人、生命與閱讀,他讓誠品人堅信 :「先利益(Benefit)讀者,才有資格談獲利(Profit)。」

「我們不把讀者視為消費者,而是把來到誠品的每一個人,都視為值得尊重的生命。」因為重視顧客的心靈感受,就會思考提供的服務對他們有什麼利益,這樣的思維,書店就不會只是買賣交易的營業空間,而是一處能夠觸發讀者自由閱讀、心靈安頓的場所。

誠品不是等企業獲利後,再來盡社會責任,而是一開始在營運模式中,就思考誠品對於人、社會、城市、文化與產業的價值。這樣的價值觀,與一般企業有所不同。他們眼中的「利」,不只是財務上的數據,還有價值上的,無論是利他、利己,還是近利、遠利,都要納入決策時的考量。

吳清友堅信:「不管經營任何產業,事業的根本是建立在對人類社會有益之上,企業的存在若能讓他人有Benefit(利益),才有可能談久遠。」 企業談的「利」,應該是哲學層次的利他,不能單指經濟性的Profit(利潤),若擇一先行,要先利他,先利社會,企業才能得到的利潤。

他一生都奉行這樣的理念,他也強調,不只誠品這麼做,不少基業長青的企業都存在這種特質,例如默克藥廠創辦人之子就說了默克的經營哲學:「醫藥是為了病人而存在,而不是為了利潤;利潤只是隨之而來,如果能牢記這點,永遠不必擔心沒有利潤。」

延伸閱讀 /

1. 誠品創辦人吳清友驟逝!連虧15年,卻堅持一輩子做喜歡的書店

2. 原來這才是誠品的獲利模式!書店背後的收入來源,你可能沒想到

資料來源:《誠品時光》,天下文化出版

【團隊管理特輯】訂《經理人月刊》一年12期送《優勢工作哲學》、《頂尖團隊是如何自我管理》,優惠價2,000元!

出版社:
學會如何帶領團隊,打造高績效!訂《經理人月刊》一年12期送《優勢工作哲學》、《頂尖團隊是如何自我管理》,優惠價2,000元!
From:: 54.225.3.207

誠品時光

出版社: 天下文化
創辦人吳清友不到四十歲便白手起家,事業有成,財富豐盈,做到了世俗所謂的五子登科。但他並未因此滿足,反而開始自問:為什麼幸運的人會是自己?人生接下來還要拚博什麼?將來該何去何從?自己為何存在?

延伸閱讀