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什麼才叫企業「核心競爭力」?老闆常常在談,卻總是誤解的事

2019-11-23 01:13:42
Managertoday
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企業還能憑什麼拿下十年後的市場?答案是,找到自己的核心競爭力(core competence)。

(本文出自《經理人月刊》2017年8月號,封面故事:管理學100年一定要懂的10個經典理論

這幾年跨領域、平台的企業商戰在世界各地上演,一如優步(Uber)的出現讓計程車業者大亂陣腳、Airbnb則使得旅館業嚴陣以待,繼書店、生鮮超市之後,電商龍頭亞馬遜(Amazon)下一個掠奪的城池在哪裡,大家都難以捉摸。

這些實例都印證了文章開頭的核心精神:既有的商業模式,會被那些「非傳統」的競爭給打得一敗塗地。若想要保持領先地位,就得從現在開始放棄熟悉的路線,學習擘畫未來藍圖。

未來領導者的生存良方在哪?第一件事,便是要學會「遺忘」現有優勢,因為「未來不是過去的延伸,」千萬別僥倖認為,現在的優勢可以讓你活到明天。

要促使轉型成功,企業必須包袱愈少、對於新事物的接納度愈高。《競爭大未來》兩位作者、蓋瑞.哈默(Gary Hamel)和普哈拉(C. K. Prahalad)主張,這個「轉型」的層次,應該從「組織」,提升到「產業」;領導者也應該將自己的位置,從「組織的領導者」拉抬至「掌握產業轉型的主導者」,企業才能看清未來發展方向。

像是全球廉價航空龍頭西南航空,拆賣機上飲食、優先登機、選位等服務,藉以降低票價,再爭取加開班次、提高載客率衝高營收。這些既有業者從未想過的服務模式,引領了全球航空運輸產業大幅轉型,連帶帶動了相關旅遊產業的蓬勃發展。

如果要放下往日榮光,那企業還能憑什麼拿下十年後的市場?答案是,找到自己的核心競爭力(core competence)。

組織的領導者要試著分析,企業是透過哪些技術、產品及組織單位,提供給顧客服務,而這項能力不局限於個別產品,也同時提升多種產品與服務的競爭力。企業的核心競爭力可以從下列3項檢視:

  1. 能讓公司為顧客提供重要利益的技能,即明顯、可感知的「顧客價值」。

  2. 能使競業無法模仿的「競爭差異化」能力。

  3. 可以令企業在各種領域延伸出新產品、新服務的「展延性」。

以亞馬遜為例, 它的核心競爭力為大數據整合與傳輸,這是整合他們的倉儲物流、數據分析、網絡管理等等技術而得來的,據此他們能讓消費者快速獲得更多物美價廉,或是各種生活所需的產品選擇。

更重要的是這項競爭力的延展性,讓亞馬遜如八爪魚一般,能將經營業務伸至雲端運算、運輸物流、線下銷售,在不同的市場面向都能造成產業衝擊,為消費者帶來新的利益與需求。

將眼光放至未來10年,從產業面推估市場需求

或許身為領導者的你心急了,不知道要從哪裡開始找起、也不太清楚如何整合或建立核心競爭力。書中給了一個「主要課題」的矩陣,讓組織工作者可以漸進摸索。

「填空」是找出現有競爭力可以再支援哪些產品,強化現有地位;「10年後第一」則要組織現在的資源可以培養哪些競爭力,將來才能在客戶心中奪得第一;「機不可失」是發現未來可能需要、但目前企業沒有,必須加以醞釀的新技術;「白色地帶」意指現在的市場上可能沒有,提供給所有領導者發揮想像,用現有資源開拓新商機的空間。

惠普(HP)在1990年代已有衰退跡象、集團正處於大幅重組的時刻,而執行長路易斯.普列特(Lewis Platt)則因重新整頓電腦部門有成,臨危受命為組織找出生路。

普列特重新為惠普定位,推出HP=MC2策略,M(Measurement)代表儀器、C則是電腦(Computer)與通訊(Communication),1993年初,更領軍召集高階主管組成MC2委員會,從「我們有什麼可領先全球的地方?」開始檢討。

他們進一步發現,世界上沒有其他公司像惠普這樣,同時具備電腦、通訊與儀器三方面的專長,若能結合,便有機會掌握商機。

於是他們將歷史最久、仍在獲利的微波爐組件生產部門徹底重組,改名為視訊通訊部;公司也建立一個跨事業部的電訊委員會,負責惠普的跨事業商機,為電訊客戶開發新產品。1994年,惠普推出LED燈,彩色印表機跟口袋型電腦,這些勇於拋棄過往榮光、投資開發新品的舉動,都為組織改頭換面注入一份心力,也將企業營收推上歷史新高。

普哈拉點評,「他們邁向未來的第一步,雖然不是很大,但卻目標清楚。」即便現在惠普仍舊戰得艱辛,但當年的敵手之一康柏(Compaq)已於2002年被其併購;書中舉的另外一個「矢志投入未來」的企業——美國電子數據系統公司(EDS),也在2008年被其出價139億美元收購,而惠普至今仍在市場中保有一席之地。

學者、專家怎麼看?

台大國企系教授李吉仁觀點:從核心能力規畫未來的生產策略

80年代,美國大企業的不同事業部,每年會向總部提出成長目標。但這個系統有個盲點,老闆不曾想過,每個部門都需要成長嗎?蓋瑞‧哈默爾看到這個問題,研究後才發現,當時表現良好的日本企業,在做事業規畫,不是看部門或產品,而是核心技術或能力去思考未來的產品規畫。

  • 核心競爭力, 就是找到可「共用」「延展」的核心技術 ,像Canon產品很多,傳真機、相機、顯微鏡、印表機。但拆解後,會發現光學、微機械、微電子,是它們共通的技術。

  • 許多企業會說核心競爭力很重要, 卻多半在講競爭能力 。舉例來說,產品製造力很強,那它還能用到什麼地方?如果講不出來,就只是競爭力,而非核心能力。

  • 如果企業只發展核心能力,固守優勢,非核心都不投入資源研發,最後就變成核心僵固性(Core Rigidity)。此時如果核心能力不再被市場需要,企業也轉不了跑道,就會被淘汰。

晟德大藥廠董事長林榮錦觀點:發展既有優勢的同時,也保持應變彈性

核心競爭力的觀點很實際,我認為,與其經營多項產品、讓資源分散,不如專注在能成為產業前三名的品項。1998年,我接手晟德大藥廠後就將本來的120個產品,砍成10個,只專注做水劑相關品項,讓工廠的工人數從70、80個降到剩20、30個,但是產能卻能增加10倍。如此一來不只有規模經濟,產品價格可以賣得更加便宜;產銷人發財也都與水劑有關,加速員工學習至精通。

不過,堅守特定品類塑造出的核心競爭力,容易有「退出障礙」,投入大量資源後,市場突然改變了,企業反而來不及、捨不得應變。這該如何避免?

我的建議是,企業家要勇於在最美麗的時候改變。一般人在企業最輝煌的時候都不會想到變革,怕失去賺錢的機會,但是如果資源投入太深,要走的時候就會走不掉。我在經營晟德時,都會想著公司5年後、10年後會是什麼樣子,該做什麼行動,放眼未來,才可能活在未來。競爭是動態的,組織一定要保持彈性,持續調整成最適當的樣子。

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