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左手賣面膜,右手開書店!TT面膜老闆從閱讀中學到的事

2017-09-01 整理.撰文 張玉琦
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從法國紅回台灣的「TT面膜」,產品一上市就造成搶購熱潮,其幕後推手是TT面膜執行長李昆霖。現在,只要一提到李昆霖的名字,多數人就會立刻聯想到TT面膜。然而,他的另一個身分卻鮮少有人知道:Booking書店的老闆。

開漫畫店是李昆霖的兒時夢想(也是很多人的),所以書店不求賺錢,只要養得活自己就好。李昆霖回憶,小時候媽媽常帶他去書局消磨時間,加上他很愛看漫畫,從小就培養了閱讀習慣。長大到澳洲求學期間帶著一套金庸,不知道看過幾遍,書都被他翻爛了。

愛書愛到開書店的李昆霖,買書習慣「買了再說」,看到什麼感興趣的書,都叫書店進貨,每月採購金額破萬是家常便飯。此外,李昆霖一拿到書,會先瀏覽大標、東翻西翻,再決定要不要細讀。「有些書看看大標、翻兩頁就知道不值得讀;有些書則值得一讀再讀。」讀到激動處,李昆霖還會立刻拍照並將自己的感想與主管們在群組裡分享,被稱為腦闆的心情高潮小語。

他不只喜歡看書也喜歡分享,在Booking書店中,有一個「腦闆推薦」區(腦闆是指「老闆」,為李昆霖網路上自稱的綽號。),都是李昆霖認為值得反覆讀的書。採訪當天,李昆霖信手從書櫃中抽出幾本推薦,談到漫畫時,也立刻從二樓漫畫區把整套漫畫搬下來。

吸收、思考書中內容,大膽應用在商業策略中

他拿起創業家諾姆.布羅斯基(Norm Brodsky)的著作《師父》說,「像這本,我就讀了3次,要花上20~30個小時,從頭到尾仔細讀,每次讀會有不同的心得。」就像幾個月前,他讀到作者建議「取消以業績為基準的佣金制度。」

作者認為,只激勵業務的佣金制度會造成業務和其他部門的對立,也會讓業務為了成交過於討好客戶,導致離職的時候可能連客戶一起帶走。這個不同於一般認為「業務需要獎金激勵」的建言打中了李昆霖的心,他即知即行取消了業務人員獎金,果然引發部門高度反彈,甚至一度落到業務走光只剩一人的局面。

面對這樣的後果,不擔心書裡講的是錯的嗎?李昆霖說,這要靠自己的判斷。如果公司還在做代工的生意,就應該以高誘因激勵業務衝刺客戶,可是現在要做品牌,以代工為主的業務比重本來就應該降低,把重心轉放在行銷和品牌經營上。他舉伊隆.馬斯克(Elon Musk)經營電動車公司特斯拉(Tesla)佐證,特斯拉的品牌和產品力夠強,全球都是直營門市,業務人員也沒有業績獎金。

他認為讀書最大的好處在於,透過吸收多元想法,讓自己看得更廣、思考更有邏輯;也更能跳脫自身局限,鼓勵自己離開舒適圈,勇於迎向挑戰。

從悲慘故事中看見自己的幸運,進而轉換心境、走出低潮

他也承認,現在網路與3C的誘惑太多,有手機遊戲,又有平板可以追劇,需要強大的自制力,才能讓自己多花點時間看書,「而且,生意好的時候不會想要讀書,覺得自己所向無敵,賺錢都來不及。」

只有在人生低潮時,才會想要求助書本,「有空的時候每個月看十幾本也有。 比如說最近讀完戰地記者喬裝敘利亞難民偷渡到義大利的紀實《逃難吧》,還有談論北韓人民生活的《我們最幸福》。他發現,在書裡能夠逃難、脫北的人,其實都是中產階級,這些真實故事,在在都讓他提醒自己有多幸運,而更能夠轉換心境、困境。

李昆霖

1977年生,美國俄亥俄大學化工博士。2007年獲波特嫚國際生物科技公司董事長指派開拓國外市場。2009年成立「Booking」書店。現擔任TT面膜執行長。

李昆霖的推薦書單

《金錢之拳》 三田紀房 著 寫一位拳擊手退休後去開餐廳,後來經營品牌,最後公司成功上市的故事。推薦給創業家讀,每次讀都會有不同的體會。

《師父》 諾姆.布羅斯基(Norm Brodsky) 鮑.柏林罕(Bo Burlingham) 著 每位創業家都一定要讀,還要反覆地讀。我在家裡擺了好幾本,有其他人來就送給他們,也送給公司主管。

《鋼鐵人馬斯克》 艾胥黎‧范思(Ashlee Vance) 著 讀成功人士的自傳,看他們怎麼顛覆世界。裡面寫道,有人問他「你不怕失敗嗎」,他說他把失敗都歸於機率。(因為失敗機率很高,所以不用害怕。)

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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經理人

[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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